Чтение онлайн

Ларри. Когда я готовлюсь оценивать кого-либо, я не всегда могу выразить свое мнение так точно, как мне хотелось бы. Если я поделюсь своими соображениями со своей командой, есть шанс, что они сформулируют мою мысль намного яснее.

Например, на одном из совещаний, посвященных анализу способностей, мы вчетвером оценивали Уилла, перспективного инженера, которого взяли в компанию три года назад. Он возглавлял производственное подразделение. Его руководитель подготовил определенные материалы, из которых мы узнали о его плюсах: техническая смекалка, ориентация на удовлетворение запросов клиентов, готовность рассмотреть разные предложения, умение создавать комфортную для окружающих среду и многое другое. Минусы: во-первых, он не слишком хорошо помнил цифры и часто не дотягивал до плановых результатов. Во-вторых, ему не хватало зрелости как бизнесмену. В-третьих, ему был нужен хороший наставник. Итоговое заключение: у Уилла большой потенциал, но его необходимо развивать.

Итак, мы все, кроме одного, пришли к согласию. Он сказал: «Знаете, а ведь финансовые результаты у него лучше, чем вы полагаете. Если взглянуть на ситуацию в целом, ему пришлось разбираться не только с технической проблемой при выпуске продукта, но еще и с качеством работы торгово-сервисной сети». Несколько минут мы спорили. Потом я сказал: «Он не выполнил поставленных задач. Вы говорите, на это есть причины, и, возможно, вы правы. Но факт остается фактом – он их не выполнил. Давайте проработаем это вместе с ним и посмотрим, можем ли мы ему чем-либо помочь». Трое из нас считали, что те обстоятельства, с которыми столкнулся Уилл, ничего не меняют: у всех бывают неожиданности и успеха добиваются те, кто справляется с ними.

Однако один из нас так и не согласился – это нормально, разные мнения допустимы. Не всегда можно прийти к единодушному согласию, но чем больше разных людей вы выслушаете, тем более полную картину получите. Такой исчерпывающей информации никогда не сможет дать один человек.

После совещания по оценке способностей я направляю каждому участнику письмо с изложением того, что он согласился сделать для совершенствования профессиональных и личных качеств своих сотрудников. Эти письма – способ обратной связи, необходимой для формирования руководящего резерва. Ниже приведены примеры моих заметок из таких писем. (Имена и должности изменены.) Я стараюсь писать как можно конкретнее, а затем в течение года контролирую выполнение задач.

• «У вас 10 000 инженеров, и только семерых из них вы считаете людьми с высоким потенциалом пятого уровня (руководящая должность). Этого недостаточно! Вы должны повысить качество ваших кадров – используйте учебный план или наймите для обучения специалистов со стороны».

• «Джон X. – если он будет продолжать расти и учиться так, как вы описываете, к концу года, как только вы выпустите свой продукт «Бета», мы подумаем о шестом уровне (высокая руководящая должность) для него. Его сотрудники считают, что он слишком перестраховывается. Это не подобает руководителю. Помогите ему приобрести большую уверенность в себе и умение действовать открыто. Пожалуйста, присматривайте за ним. Работайте над вашими отношениями. Мы хотим, чтобы он добился успеха».

• «Брэд X. – тонет в работе. Ему необходимо привести в порядок кадровый состав своего отдела: он недостаточно быстро заполнял критические вакансии в производстве и теперь отстает. Уменьшите сферу его ответственности. Найдите способ помочь ему сами и привлеките дополнительную помощь, которая может понадобиться; одновременно позаботьтесь, чтобы у него не снижалась мотивация».

• «У вас в организации я не вижу вашего преемника. Подготовьте себе замену. Это сложный и интересный бизнес мирового масштаба, где нам нужны только лучшие люди. По мере роста бизнеса кого-то из ваших талантливых людей придется списать. Сейчас вы должны включить в свою систему подготовки руководящего резерва больше людей с высоким потенциалом и обеспечить им возможности роста. Трудитесь над теми задачами, которые мы согласовали для обеспечения эффективности работы вашей команды и среди прочих мер позаботьтесь, чтобы создание команды стало непрерывным процессом».

• «Пит X. – реагирует на произошедшие события, вместо того чтобы действовать на опережение. Дайте ему честную обратную связь. Он не демонстрирует той страсти к работе, которую мы хотим видеть у человека, занимающего такую должность».

• «Джули X. – близка к истощению сил. На этой должности ей было очень тяжело. Определите, кто станет ее преемником и как нам оптимально использовать ее многочисленные таланты на другой должности».

• «Грег X. – ориентирован не столько на результат, сколько на процесс. Мы не увидели, что он способен предъявить конкретные результаты. Он знает больше остальных, но не показывает результативности. Его требования к сотрудникам недостаточно высоки, навыки руководителя развиты не в полной мере. Позаботьтесь, чтобы ему помогли это исправить».

• «Марк X. – его результаты впечатляют, но он должен сдерживать свои амбиции. Предельно ясно объясните, что ему необходимо сделать, чтобы исправиться».

• «Тодд X. – у него хорошие руководящие навыки. Переход в группу Z был нелегким. Меня беспокоит, что, как вы считаете, он может уйти из компании. Надо сообщить ему, что мы хотели бы скоро выдвинуть его на новую должность, где он будет нести всю ответственность за работу своей группы».

Даже лучшая система работы с кадрами не гарантирует, что нужные люди всегда будут на нужных должностях или что любого работника удастся воспитать так, чтобы он превратился в толкового руководителя. Иногда порученная работа оказывается менеджеру не по силам и его приходится понижать в должности. Других необходимо просто увольнять. Решающий тест для отдела персонала: насколько четко удается отделить первых от вторых и насколько руководители справляются с неприятной обязанностью принимать меры в отношении к отстающим сотрудникам.

Ларри. Даже в случае хорошо поставленной работы с персоналом вы все равно просыпаетесь по ночам от смутного беспокойства. Вы подробно обсудили чью-то кандидатуру, выслушали все точки зрения и пришли к устраивающему всех решению. Но, как бы успешно человек ни действовал до определенного момента, каждое новое повышение – это новое решение. И нет никаких гарантий, что с новой должностью он справится так же хорошо, как и с предыдущей.

Не справляющимися с работой принято считать тех, кто не достигает установленных целей. Они постоянно не выполняют того, за что несут ответственность. Возможно, они не сумели в определенной ситуации сыграть ту руководящую или ответственную роль, которой от них ожидали. Например, у руководителя возникают проблемы в отношениях с рабочими, и они хотят создать профсоюз. Может быть, в том, что так случилось, нет вины руководителя, но он обязан принять решительные меры к тому, чтобы его компания осталась свободной от влияния профсоюзов. Если ему не удастся занять твердую позицию, решительно, настойчиво и убедительно отговорив рабочих, у него на заводе появляется профсоюз – и это будет означать, что он не справился со своей задачей.

Неудача не означает, что он плох. Это значит лишь то, что он недотягивает до того уровня, который необходим для успеха компании. И вам как руководителю нужно немедленно и объективно принимать меры. Например, Роб был хорошим производственником, и его назначили директором завода. Но уже через год стало ясно, что он тонет. Он не смог сократить чрезмерно раздутые издержки и не сумел быстро заполнить критические вакансии в производстве. Надо решать, что с ним делать.

Мы не хотим, чтобы Роб ушел, – у него прекрасная техническая подготовка, он умеет общаться с людьми. Поэтому мы договорились перевести его на другую должность, где Роб, по нашему мнению, может добиться успеха, и посмотреть, что он будет делать. Мы так и сделали, и он по-прежнему занимается этой работой.

Другой руководитель, Сид, прекрасно проявил себя в своем регионе. Мы знаем, что в будущем нам придется подбирать главного управляющего для этого региона, но это будет не Сид. Он великолепно организовал сбыт, но не может вести за собой людей. Поэтому мы пошли с ним на откровенный разговор, сказав, что его сильной стороной являются отношения с клиентами, но не стратегия, не кадры и не производство. Теперь он знает, что на управление бизнесом ему рассчитывать не приходится, но остался на своей должности и по-прежнему прекрасно с ней справляется.