Чтение онлайн

Вы приходите к консультанту с запросом «сделать что-то, чтобы повысить ответственность». Если это я – то слышите два вопроса: насколько часто вы используете слово «срочно» и всегда ли менеджер по продукту уходит с работы в пятницу в 18:00 без компьютера или это исключительный случай? Ответ на первый – довольно часто. На второй – практически всегда.

Мой вывод вас несколько раздражает. Я говорю: «Мы пока не знаем есть ли у вас в компании проблемы с ответственностью. Точно есть проблемы с коммуникацией и определиться с первым мы сможем не раньше, чем разберемся со вторым».

В этой истории в цепочке принятия решений допущено пять критических ошибок, распределенных между вами, директором по продажам и менеджером по продукту в соотношении 3:3:1. Четыре из них стали следствием неверной интерпретации новой информации.

Во-первых, вы интерпретировали полученную от контакта информацию про 12:00 понедельника как контрольный срок, не задумавшись о том, какой у вашего визави алгоритм подготовки к таким встречам. То есть для вас 11:00 это «заранее», а для него «слишком поздно». Во-вторых – предположили, что ваше «срочно» станет для директора по продажам сигналом, что задаче необходимо уделить особое внимание. Но для него ваше «срочно» это, в определенной мере, привычный элемент коммуникации. Для вас есть существенная разница между «срочно» в значении «насколько возможно быстро» или даже «бросив все остальное» и «срочно» в значении «крайне важно», но он-то их интуитивно различить не в состоянии. Для него все ваши «срочно» это «шеф как всегда в своем репертуаре».

Как следствие – директор по продажам воспринял задачу как «одну из важных». Поскольку таких задач у него в работе не одна – информация по цепочке была передана с задержкой, в течение которой он не в потолок смотрел, а решал другие важные задачи. Передавая информацию менеджеру по продукту, он сделал ставку на ответственность последнего в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять непрерывно до получения результата». Менеджер по продукту, в свою очередь, отнесся к задаче максимальной ответственностью в значении «сразу взять задачу в работу и выполнять в рамках стандартного распределения рабочего времени».

Единственная ошибка, которую совершил менеджер по продукту возникла не в области коммуникации, а в области регулярного менеджмента. К этому аспекту я еще вернусь в одной из следующих глав.

Я вообще считаю, что есть три формулировки, характерные для случаев применения западных практик в решении отечественных бизнес-задач и маскирующие проблемы с коммуникацией – «проблемы с ответственностью», «проблемы с доверием» и «проблемы с вовлеченностью». Про ответственность мы поговорили, про доверие и вовлеченность еще поговорим. А пока закончим прохождение Арки.

Пояснения по этапу Знания даны, теперь что касается Решения. Необходимо понимать, что если «на входе» у нас информация, но «сырая», то на выходе тоже должна быть информация. Только уже обработанная и создающая основу для действий, приносящих доход. Однако многие решения в российских компаниях не оформляются вовсе или оформляются так, что создают основу только для следующего цикла коммуникации. В теории – ничего страшного. На практике хорошо бы учитывать, что обработанная информация, не переведенная в деятельность, быстро возвращается к состоянию необработанной.

Еще один пример из жизни: клиент клининговой компании попросил со следующей недели использовать на одном из восьми его объектов гипоаллергенные средства вместо обычных. Разницу в стоимости, как полагается, оформили дополнительным соглашением к договору. Исполнительный директор собрал короткое совещание, довел информацию, получил со всех участников бизнес-процесса устное подтверждение, что они задачу поняли, вбросил на обсуждение пару-тройку других мелких вопросов и со спокойной совестью расслабился. Через три дня звонит клиент и выражается нецензурно. Начали разбираться – выяснили три обстоятельства. Первый: менеджер объекта отвлеклась на важное сообщение в самый неподходящий момент и ключевую информацию пропустила. Но, чтобы не получить нагоняй, со всеми унисон исполнила ритуальное «всем все понятно». Второй: когда снабжение доставило на объект нужную коробку она подумала, что коллеги ошиблись и отправила ее обратно. Вернулась коробка на слад уже утром следующего дня. На складе в тот момент распоряжался сотрудник, до которого информация об изменениях не дошла. Менеджер объекта была приятной в общении, аккуратной, ответственной и пользовалась уважением коллег. Поэтому сотрудник поверил ей, а не учетной системе. А вот на стороне клиента с менеджером объекта взаимодействовала ее полная по характеру противоположность. Обнаружив ошибку подрядчика, она специально подобрала для сообщения об этом момент, когда шеф был не в духе.

Принятие решений – основной инструмент собственников и руководителей. Его необходимо содержать в чистоте и относится к нему с уважением. То есть, когда принимается решение, в реализации которого будет задействовано больше одного (включая вас) человека – полная концентрация. Никаких телефонов, никаких параллельных разговоров. Никаких решений, принятых

на ходу. Принятым считается только оформленное решение. Многие собственники (руководители – тоже, но значительно реже) в ответ на эту фразу с возмущением вопрошают: «И что же нам теперь, протоколы писать?». Во-первых, писать необязательно. Надиктуйте помощнику. Если вдруг так случилось, что и помощника в данный момент нет – с этой задачей сегодня вполне приемлемо справляются технические средства расшифровки аудио. Лень расшифровывать – запишите голосом на телефон и выложите запись в облако, где ее смогут прослушать все участники в процессе исполнения. Просто примите как факт, что фиксировать важные решения на любом носителе – ключевой элемент эффективной коммуникации. Иначе весьма высока вероятность того, что ваше решение мгновенно попадет в жернова вторичных интерпретаций на всех уровнях, вплоть до исполнительного. Одна моя коллега называет этот феномен «в коридоре передоговорились». Ну, а если вы считаете, что ваши решения не настолько важны, чтобы их фиксировать – зачем вы вообще читаете эту книгу? Прекратите немедленно!

Практическое применение модели «Арка коммуникации» возможно и полезно на любом уровне принятия решений и в любом статусе, то есть как для руководителей, так и для лидеров. Сейчас я намеренно разделил эти две категории ЛПР, поскольку с позиции коммуниканомики это не просто разные подходы к управлению. Это разные профессии. Что подразумевает заметно различающиеся компетентностные профили и траектории повышения квалификации. Об этом следующая глава.

Когда мне попадается в сети заголовок вроде «Сегодня большинство топ-менеджеров и владельцев бизнесов отмечают, что самая трудная задача при внедрении инноваций – набрать действительно подходящих для этого людей» у меня сразу возникает вопрос: а какие люди для каждого отдельно взятого топ-менеджера и/или владельца бизнеса попадают в категорию «подходящие»? Это утверждение, вообще-то, не про обобщенный профиль «подходящие люди», а про десятки и сотни индивидуальных профилей людей, подходящих для каждой конкретной компании в конкретных обстоятельствах.

В названии этой главы отсылка одновременно к индийской сказке про волшебную антилопу, выбивавшую копытами из земли при каждом шаге золотые монеты, и к детской миниатюре Корнея Чуковского про доктора Айболита и необычного зверя, к которому «вы не можете подойти сзади, потому что сзади у тянитолкая такая же голова, как и спереди. У него две головы: одна спереди, другая сзади. Когда ему хочется спать, то сначала спит одна его голова, а потом другая. Сразу же весь он не спит никогда. Когда одна голова спит, другая глядит по сторонам, чтобы не подкрался охотник».

В последнее время ко мне и к моим коллегам часто приходят представители среднего бизнеса с запросом на развитие лидерских компетенций у руководителей. В большинстве случаев – руководителей среднего звена, причем в отрыве от директоров и/или руководителей департаментов. Когда начинаешь погружаться в задачу – почти всегда выясняется, что ожидания потенциального клиента практически совпадают с образом, созданным Корнеем Ивановичем. Предполагается, что руководители тактического звена с хорошо прокачанными лидерскими качествами станут эдакими «тянитолкаями» стратегического уровня – будут сосредоточенно и непрерывно мониторить значимые изменения во внешней и внутренней среде, самостоятельно оценивать их потенциальное влияние и в инициативном порядке принимать меры к тому, чтобы компания смогла эти изменения либо с минимальными потерями преодолеть, либо использовать себе во благо. Как следствие – минимизировать убытки и способствовать повышению доходов.