Чтение онлайн

Влияет, я полагаю, восприятие русским человеком термина «служение». Он либо про /у/служить, либо – если соседствует с лидерством про – самоотверженность, самоотречение отказ от материального в пользу чего-то масштабного, очень важного. Чего-то большего, чем интересы одного человека и даже группы людей. В мыслях не держу как-то умалить фундаментальную значимость такой трактовки для русского человека, но для решения задачи комфортной температуры в офисе она, мягко говоря,

не сработает.

Безоговорочно уверен, что российскому бизнесу именно сегодня особенно

не хватает аутентичной модели лидерства. Адекватной как национальному характеру, так и вызовам, стоящим перед компаниями, образующим основу адаптивности российской экономики.

Уточнение «адаптивности» здесь имеет принципиальное значение. Будем справедливыми – основу устойчивости российской экономики в абсолютных значениях составляют государственные корпорации и их подрядчики, играющие по установленным ими правилам. А вот основу адаптивности, что убедительно подтвердили 2020 и 2022 годы – именно те компании, которые я в первой части отнес к крупным и средним. При этом доля МСБ в ВВП [12] , как ни считай [13] , объективно ниже аналогичного показателя стран, методологии которых мы продолжаем использовать в консалтинге и в обучении управленцев. Не исключаю, что, в определенной степени, как раз по причине того, что имеется «передоз» западного подхода к лидерству и дефицит аутентичных национальных моделей.

Еще раз подчеркну – я не выступаю тотально против использования западных управленческих технологий. Я предлагаю использовать без критического переосмысления только те их них, которые минимально зависят от контекста. Лопата, произведенная в Псковской области, никак не отличается по функционалу от лопаты, произведенной в Калифорнии. Если не придавать лопате какого-то более высокого смысла, чем инструмент для перемещения грунта и не стараться вместе с калифорнийской лопатой привнести в свою жизнь калифорнийское восприятие реальности.

Например, эффективность психометрических инструментов, в моем понимании, зависит, главным образом, от природного устройства человека. Поэтому я в своей работе – в том числе при разработке решений на базе Коммуниканомики – использую MBTI [14] . Как способ извлечения данных для решения бизнес-задач он действительно работает лучше, чем другие «лопаты». Но методологию использования пришлось реконструировать, поскольку на российских задачах англо-американские стандарты применения регулярно давали сбои.

Предлагаю отойти как от парадигмы лидерства в форме служения в любой его коннотации, так и концепции былинного лидерства. Будем считать, что лидерство в российских компаниях такая же работа, как и руководство. Также требует специализации, подходящего набора навыков и компетенций. Также имеет свой пакет алгоритмов и шаблонов выполнения работы. Также подразумевает наделение ресурсами и полномочиями не случайно, а в зависимости от опыта решения конкретных задач, согласующихся с измеримыми показателями бизнеса. Единственное отличие между руководителем и лидером в моей картине мира соотносится с аллегорией двух реальностей, предъявленной в первой главе. Руководитель действует в K-реальности, оперируя статистически обоснованными процессами. Лидер реализует себя в G-реальности, реализуясь в управлении изменениями, позволяющими компании встречать набегающую волну неопределенности с достаточным запасом прочности.

Здесь к месту будет инженерная метафора. Свойства материала образуют четыре механические характеристики: прочность, упругость, пластичность и хрупкость. Мне представляется, что характеристики коммерческой компании как единицы материала, из которого построена экономика, абсолютно аналогичны. Многие сейчас вспомнили образ, популяризованный отличным беллетристом и отвратительным методологом Нассимом Талебом – про «хрупкость» и «антихрупкость». Если подойти к его творчеству критически обнаруживается масса нестыковок и неразрешенных внутренних противоречий, но будучи беллетристом мирового уровня эти понятия он определил в точно отмеренной пропорции абстрактности, «интуитивно понятными». Читаешь – полное впечатление, что получил ответы на самые животрепещущие вопросы. Начинаешь «прикручивать» к конкретным задачам, например в области технологических инноваций – не выходит каменный цветок и хоть ты тресни. Зато для визионерских презентаций и роликов в Тик-токе «для предпринимателей» идеальная концепция.

Так вот в моем понимании лидеры в компании отвечают за пластичность и хрупкость. Антихрупкость, если хотите, но в этом случае легко забыть, что хрупкость тоже бывает полезной. Например, во многих компаниях принято держать на контрактах с самыми важными, два-три года и больше покупающими продукт (услугу), клиентами наиболее компетентных продавцов. Однако если продукт, сервис или бизнес-модель перестанет отвечать запросам рынка отличные продавцы будут «дожимать» клиента до тех пор, пока его не «закоротит» окончательно. В таком сюжете помимо потери клиента компания получает «в довесок» нехилую дыру в репутации.

В концепции продуктивной хрупкости клиентов, имеющих опыт взаимодействия с компанией, вполне можно передавать не «самым-самым» менеджерам, а просто толковым, но с исследовательскими навыками (одна из ключевых компетенций лидера в Коммуниканомике). Если отношения с клиентом начнут «хрустеть» и «пойдут трещинами» – это станет сигналом для концентрации внимания. Дальше стандартный набор операций – понимание, интерпретация, знание, решение и действия, приносящие доход. Или, как в данном примере – предотвращающие критический ущерб.

Руководители в этой модели обеспечивают прочность и упругость. Второе необходимо, наверное, пояснить. По науке упругость это свойство, которое позволяет материалу самопроизвольно восстанавливать форму после того, как на него прекращает воздействовать внешняя сила. Показательный пример упругости бизнес-среды – динамика баланса между работой онлайн- и оффлайн. В первые месяцы локдауна подавляющее число экспертов на всех языках утверждали, что «мир никогда не будет прежним», теперь, мол, асинхронно и онлайн станет основным форматом выполнения бизнес-задач. Мир прежним, конечно, не стал, однако обратный процесс – как в глобальных технологических гигантах, так и в небольших российских компаниях, начался сразу, как только были сняты ограничения. Причем решающим фактором, как показывает мой опыт, стала вовсе не потребность «стоять у сотрудника за плечом». Люди действительно эффективнее взаимодействуют и быстрее разрешают проблемы общаясь лицом к лицу. В сухом остатке – на исполнительном уровне онлайн-работников сегодня определенно больше, чем было в 2018 году, но большинство действительно важных вопросов уровня ЛПР решаются, как и в старые добрые времена, в формате очных встреч.

У Лидера и Руководителя разные основания для деятельности, разные источники энергии и разные артефакты. Здесь артефакт – результат деятельности, создающий ощущение ее успешности (правильности). В период «медленного» мира – стабильного, поступательного развития, время от времени досадно прерываемого кризисами (не заставляющими, тем не менее, говорить о наступлении новой нормальности) руководитель двигался вперед и вверх так же стабильно и поступательно. Время от времени – по крайней необходимости или личному влечению – «ныряя» в область лидерства. Сейчас такие «ныряния» необходимы все чаще и глубже, а с пребывание в них затягивается. Поскольку и лидер, и руководитель существуют в этой динамике не сами по себе, а находятся в изменяющейся системе влияний и противоречий – все это сопровождается внутренними колебаниями по законам движения связанных маятников, то есть крайне сложно предсказуемыми.

Итак, в Коммуниканомике руководители управляют процессами, а лидеры – изменениями. Поэтому коммуниканомика – это про конструктивное сотрудничество вторых с первыми. Здесь снова уточнение к формулировке, после которого адепты вдохновляющего лидерства забросают меня гнилыми авокадо.

Лидер в коммерческой компании по статусу вторичен по отношению к руководителю при равной квалификации. То есть (а) может и должен аргументировать свои инициативы на понятном руководителю языке; (б) обязан понимать и учитывать в своих решениях ограничения и источники рисков для руководителя, а также способен представить свои инициативы с учетом этих факторов; (в) обладает достаточной коммуникативной компетентностью для того, чтобы выстраивать с руководителем партнерские взаимоотношения, основанные на сотрудничестве и соблюдении баланса интересов сторон и несет за это ответственность.