Чтение онлайн

– Это не первый раз, когда наша компания переживает трудные времена, – продолжал Флеминг, – крах 1987 года, кредитный кризис 1998-го, лопнувший пузырь технологических компаний в 2000 году и нападение террористов 11 сентября. Во многих отношениях мы можем с меньшими потерями пережить эти трудности, потому что они не требуют от нас пересмотра стратегии или смены формата нашей компании. Мы многого добились за последние пять лет. После того, как лопнул пузырь технологических компаний, и после событий 11 сентября наша компания стала более сплоченной и приняла новую стратегию, чтобы стать по-настоящему глобальной диверсифицированной финансовой компанией. Мы сделали это. Вы сделали это… Мы работаем в великой компании и можем заслуженно ею гордиться. Все вы и те, кто был до вас, и множество тех, кто работал в компании на протяжении почти ста лет, превратили Merrill Lynch в одну из прекраснейших компаний на свете. Вместе – именно вместе – мы продолжим эту традицию.

Потом Флеминг предложил задавать вопросы, которые непрерывным потоком поступали по телефонным линиям и от людей, присутствовавших в зале.

– Меня зовут Билл, я звоню из Нью-Йорка. Раз вы теперь несете ответственность за риски, можете ли вы заверить нас в том, что управление рисками будет осуществляться по-новому? Сформирована ли новая команда руководителей и можем ли мы быть уверены в том, что этот провал и азартные игры в будущем больше не повторятся?

Флеминг заверил его, что Merrill Lynch уже усилила свои возможности по управлению рисками под руководством Эда Мориарти III, которого не допускали к управлению рисками при сделках с CDO.

К микрофону в большом конференц-зале подошел сотрудник:

– Не говорят ли последние события о наличии другой проблемы, такой как неспособность совета директоров исполнять свои обязанности, и не следует ли разделить функции председателя и генерального директора?

Флеминг мастерски уклонился от прямого ответа, сказав, что совет делает все от него зависящее, чтобы найти нового руководителя.

На линии финансовый консультант Том из Форта Ли в Нью-Джерси:

– Грег, у меня есть пара слов, которые бы я хотел сказать, прежде чем задам вопросы. Во-первых, относительно вашего комментария о событиях, которые фирма пережила за последние годы: крах 1987 года, разорение Long Term Capital в 1998 году, нападение террористов, технологический пузырь и т. д. и т. п. Разница между этими событиями и последним состоит в том, что наша ситуация сейчас – результат естественного процесса, и именно это меня очень сильно беспокоит. Либо люди наверху скрывали то, что происходит, или не знали того, что происходит, – ни один из вариантов меня не успокаивает. Итак, у меня два вопроса в связи с тем, что я сказал. Первый такой: помимо О’Нила, кто в конечном счете несет ответственность за то, что компания пошла на такую невыгодную сделку? И если это относится к членам совета директоров и ответственным лицам, следует избавиться от всех, кто позволил этому случиться. Это первый вопрос. Номер два: появилось сообщение о дополнительных 10 миллиардах долларов, которые, возможно, придется списать. И знаете, тогда, в июле, нам говорили, что компания полностью контролирует риски, а через два месяца происходят списания невероятных сумм, а две недели спустя еще дополнительные списания, и я думаю, что результатом этого станет отсутствие доверия в отношении ваших ответов. Итак, по крайней мере я был бы вам очень признателен, если бы вы смогли высказаться относительно этих двух моментов.

Наконец-то кто-то задал вопрос, который Флеминг ожидал, но страшился услышать. Флеминг был еще одним помощником О’Нила, не так ли? Этот золотой мальчик из отдела инвестиционно-банковской деятельности, поднявшийся до поста сопрезидента. Почему кто-то должен поверить тому, что он говорит? Флеминг знал, что ему следовало выступить против О’Нила после повышения Семерджи. Он должен был сказать, что уйдет из компании. Но ему не хватило мудрости или смелости, и он никогда себе этого не простит.

Том возмущался тем, что руководители компании позволили кому-то из отдела фиксированного дохода поставить под удар всю организацию. Это бесило всех, кто работал в сфере управления частными капиталами.

– Том, – начал Флеминг, – я даже передать вам не могу, как больно слышать об отсутствии доверия, учитывая то, что я сделал со своей карьерой. Но именно так все и обстоит, по крайней мере с вашей точки зрения. Я хотел бы сказать сейчас пару слов. Стэн О’Нил – не единственный руководитель, потерявший работу в результате этих событий. Люди, отвечавшие за это направление и эти действия, больше также не работают в компании.

И еще я бы сказал, Том, что ошибки точно были допущены здесь. И я вчера говорил об этом в Чикаго. Я имею в виду Джима Коллинза, который написал несколько книг об эффективном управлении. И в одной из тех, что я прочел, есть очень хорошие рассуждения об автобусе и о том, как сделать, чтобы ненужные люди сошли с автобуса, и при этом быть уверенным, что нужные люди находятся в автобусе. Правда в том, что в этих отделах у нас было несколько ненужных людей в автобусе и они приняли несколько очень неправильных решений. И вот мы оказались в этой ситуации.

Руководители компании позволили кому-то из отдела фиксированного дохода поставить под удар всю организацию. Это бесило всех, кто работал в сфере управления частными капиталами

Том, это совсем не является результатом естественного процесса. Мы стали сильно зависеть от ситуации на рынке субстандартного ипотечного кредитования. Теперь никто не станет с этим спорить. Но это стало очевидным из-за сложного и неустойчивого кредитного рынка, без которого многие вещи, которые здесь всплыли, не проявились бы. Вот то, что я хотел по этому поводу сказать.

Боб Макканн, руководитель направления по управлению частными капиталами, поднялся, взял микрофон и сказал, что они с Флемингом понимают, что значительное число членов «громадного стада» возмущены последними событиями.

– Я понимаю это, – сказал Макканн. – И мы оба стараемся реагировать на это. Все мы, руководители, настроены искать конструктивное решение. Я считаю неприемлемой ситуацию, когда люди говорят про «другую часть компании». Мы – одна компания. Вот кто мы и что мы. Наша модель деловой активности оправдывает себя на протяжении многих лет: у нас есть подразделение по управлению частными капиталами мирового уровня, наши структуры, занимающиеся глобальными рынками и инвестиционно-банковской деятельностью, также мирового уровня и самая значительная на данный момент структура – управление инвестициями. В этом заключается сила Merrill Lynch. Это легко ощутить в такой день, как сегодня, в конце нелегкой недели и в конце нелегкого месяца. Мы будем и дальше отвечать вам теми способами, которые нам известны, и теми, которые мы считаем эффективными.

Мы – одна компания. Наша модель деловой активности оправдывает себя на протяжении многих лет

Потом Макканн поделился некоторыми наблюдениями за методами работы средств массовой информации.

– Мне бы хотелось сказать вам, что сегодня была последняя отрицательная статья, которую вы читали про Merrill Lynch, или что это будет последняя статья, которую вы читали и которая явилась результатом инсинуаций, сплетен и догадок, – сказал он, – но в жизни так не бывает. К сожалению, скорее всего, будет еще много таких статей на следующей неделе или в течение нескольких недель. Я полагаю, что очень важно, как бы тяжело это ни было (могу представить себе, как тяжело вам было сегодня!), чтобы вы как финансовые консультанты или институциональные продавцы защищали нашу компанию. Мы много узнаем о себе в такие моменты – когда мы стойко переносим трудности и стоим плечом к плечу. Это не «другая часть компании», это наша компания. Очень важно, чтобы мы все хорошо поработали над тем, чтобы узнать, что является правдой, а что – вымыслом, инсинуацией и сплетней.

– Спасибо, Боб. Очень хорошо сказано, – отозвался Флеминг.

Вопросы продолжали поступать, а Флеминг – отвечать. Пять тысяч телефонных линий, установленных для приема звонков, были постоянно заняты, вызывая мрачные предположения о том, что руководство хочет что-то скрыть, и поэтому расстроенные сотрудники не могут дозвониться.

К 5:30 вечера собрание закончилось. Это был мучительный опыт. Флеминг снова связался с Келли, чтобы узнать, как идет поиск информации по сомнительной сделке, о которой сообщалось в газете. На обратном пути в Вестчестер, откинувшись на заднем сиденье своего автомобиля, он смотрел, как ему приходили по электронной почте письма – что-то около 2300 со всех концов света, – и пытался ответить или перезвонить как можно большему количеству людей. Наконец, он приехал домой, пережив этот ужасный день.

На следующее утро, в субботу, Флеминг заехал в офис с Келли, чтобы узнать, как обстоят дела у рабочей группы, занятой поиском сделки с хеджевым фондом. Эта работа не предполагала выходных: им надо было докопаться до сути как можно скорее. Флеминг продолжал отвечать на вчерашние звонки и электронные письма, когда Орсель прибыл в Нью-Йорк.

Он попросил Орселя и Вецеля накупить побольше рубашек и нижнего белья, потому что они поживут некоторое время в Нью-Йорке. Флеминг рассказал, что финансовое положение компании пошатнулось из-за убытков, о которых они отчитались в октябре. Очевидно, Merrill Lynch надо будет привлекать новый капитал, и Орсель и Вецель стали предлагать потенциальных инвесторов.