Чтение онлайн

Продолжая наблюдать за развивающейся тенденцией, я многое узнал о том, что приводит ее в движение. Если рассуждать с позиции движущих сил, то компания Threadless занимается не продажей футболок. Она продает сообщество. «Прочитав, что есть сайт, куда можно присылать эскизы и получать на них отзывы, я сразу же подумал, что это круто, – говорит Росс Зейц, 27-летний художник Threadless, которого компания приняла в штат, чтобы он помогал руководить сообществом. Это произошло после того, как его рисунки побили все рекорды, восемь раз завоевав первое место. – Теперь я беседую с другими художниками и вижу, что у них те же мотивы, что были у меня. Это затягивает, особенно если вы учитесь в школе дизайна или выступаете с концертом на корпоративных мероприятиях, где все должно укладываться в строгие рамки». В конкурсах Threadless, напротив, единственное ограничение заключается в том, что рисунок должен поместиться на футболке.

Threadless, как отмечают основатели компании, стала успешной коммерческой фирмой благодаря случаю. Никто из создателей Threadless и не намеревался «максимально увеличивать прибыли» или «оптимально использовать преимущества, созданные Интернетом». Они просто хотели сделать крутой веб-сайт, где бы люди, разделяющие их пристрастия, чувствовали себя в своей стихии. Успешно достигнув этой скромной цели, они в конечном итоге придумали совершенно новый способ ведения бизнеса.

Примерно в то время, когда оба Джейка делали первые неуверенные шаги в бизнесе, Брюс Ливингстон столь же неуверенно начинал свое дело. Веб-дизайнер, предприниматель и бывший панк-рок-музыкант, Ливингстон в 2000 г. создал сайт, на котором он и его знакомые дизайнеры могли обмениваться своими фотографиями. Так им удавалось избежать платы за пользование услугами фотобанков (а она в то время, как правило, составляла несколько сотен долларов за штуку) и одновременно совершенствовать свое умение. Постепенно вокруг нового сайта сплотилось сообщество, состоявшее в основном из фотографов-любителей, которое Ливингстон назвал iStockphoto. Вскоре он начал брать за каждое изображение символическую плату – 25 центов. Часть денег шла ему, часть – фотографу. Поскольку выручка не была для них средством существования, к ней относились как к легкому заработку. Бизнес шел хорошо, а потом пошел еще лучше. Компания iStockphoto сбивала цены крупных фотобанков, продавая фото на 99 % дешевле, и одновременно пестовала собственное динамичное сообщество. В итоге Ливингстон радикально изменил замкнутый мир фотобизнеса. Сток-изображение, которое представляет собой не что иное, как готовую фотографию с лицензией на многократное использование, – это маленькая невинная ложь полиграфического производства. Помните изображение матери, с блаженной улыбкой кормящей младенца, в женском журнале? Это сток-фото. А холеных руководителей, представителей разных рас на обложке проспекта финансовой и брокерской компании Merrill Lynch? Если покопаетесь в памяти, в них вы, возможно, узнаете и страховых агентов, скажем, из брошюры Allstate.

Признавая, что iStock выросла исключительно за счет своего бизнеса, компания Getty Images в 2006 г. купила компанию Ливингстона за $50 млн. Это был мудрый шаг: iStockphoto продала 18 млн фотографий, иллюстраций и видеоматериалов, заработав для Getty $72 млн. По оценкам инвестиционного банка Goldman Sachs, к 2012 г. доходы iStock увеличатся до $262 млн. Между тем компания Getty ожидает, что в этот же период спрос на продукцию ее традиционного фотобанка, предлагающего фотографии высшего класса, ожидает резкий спад.

Threadless и iStockphoto – это совсем не уникальные явления. Они знаменуют собой первую волну революции в деловом и культурном мире, которая изменит наше представление об Интернете, торговле и, что самое важное, о нас самих. В последние годы во всем мире наблюдается просто беспрецедентное социальное поведение: люди объединяются (причем за малую плату или вообще бесплатно) для выполнения задач, которые прежде считались уделом лишь компетентных сотрудников. Это явление начинает пронизывать самые разные отрасли, от фотосъемки до журналистики и науки.

Начало краудсорсингу было положено движением за открытые исходные коды в программном обеспечении (ОПО). Разработка операционной системы Linux доказала, что сообщество коллег-единомышленников способно создать лучший продукт, чем гигантская корпорация типа Microsoft. Открытые исходники раскрыли фундаментальную истину о человечестве, которая оставалась в основном незамеченной до тех пор, пока Интернет не высветил ее со всей очевидностью: зачастую правильно организованный общественный труд оказывается более результативным, чем труд корпоративный. Для любой работы лучше всего подходит тот человек, который больше всего хочет ее выполнить, а оценить работу лучше всего могут друзья и коллеги, которые, помимо всего прочего, еще и с энтузиазмом подключатся к делу и усовершенствуют конечный продукт – исключительно из удовольствия оказать помощь друг другу и создать нечто красивое на всеобщее благо.

И это уже не из области теории. Достижения добровольцев не только не уступают лучшим достижениям некоторых крупнейших корпораций в мире, но зачастую превосходят их. Именно этим объясняется тот факт, что компания IBM вложила $1 млрд в разработку ПО с открытыми кодами4. Аналитики компании IBM знают, что открытые коды дают положительные результаты. Само-организованные группы добровольцев создали значительную долю инфраструктуры информационной экономики – от операционной системы Linux до веб-сервера Apache и веб-браузера Firefox. Теперь эта модель производства стремительно распространяется в новые области.

Это распространение – дело рук не только студентов школ дизайна, фотографов-фанатов или увлекающихся программистов. Краудсорсинг оказал огромное влияние даже на то, как стали вести свой бизнес компании, входящие в сотню лучших по рейтингу журнала Fortune, например та же Procter & Gamble. До недавнего времени корпоративная культура P&G отличалась откровенной замкнутостью: если что-то не рождалось внутри компании, то этого попросту для нее не существовало. Все шло прекрасно в течение 163 лет, сколько существует P&G, но к середине 2000 г. рост компании замедлился, а ее способность к инновациям и созданию новых продуктов ослабла. Как следствие, за первое полугодие акции P&G упали в цене на 50 %, а суммарная рыночная стоимость компании снизилась на $75 млрд.

Тогда совет директоров принял решение назначить А. Лафли генеральным директором и поручить ему «выровнять» корабль, который дал сильный крен. Бывший глава одного из международных подразделений P&G, Лафли поставил перед сотрудниками амбициозную задачу: сделать компанию открытой; снести внутренние барьеры между отделами продаж и НИОКР, техническим отделом и отделом маркетинга, разрушить стену, отделяющую P&G от своих поставщиков, розничных торговцев и покупателей. Когда Лафли вступил в должность, только 15 % новых товаров и инновационных решений разрабатывались за пределами компании. Лафли выдвинул инициативу под названием «Соединяй и развивай», нацеленную на удвоение этого показателя к 2007 г.

В настоящее время P&G превысила запланированную отметку. Это было достигнуто в основном благодаря одному из самых захватывающих переворотов в корпоративной истории. В книге «Меняющий правила игры»5 (The Game-Changer: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation), которая рассказывает о его работе на посту главы P&G, Лафли пишет: «У P&G около 8500 научных работников, и мы полагали, что в мире есть еще 1,5 млн исследователей с опытом работы в соответствующих областях. Почему было бы не воспользоваться их умственными способностями?» Для связи с ними компания создала «интернет-серверы», как их называет Лафли, а также получила доступ к другим подобным устройствам через партнеров. Серверы помогли компании использовать коллективный разум ученых всего мира. Лафли помог создать вебсайт YourEncore, где компании, подобные P&G, предлагали этим ученым поработать неполный рабочий день над корпоративными проектами. Осознавая растущие возможности привлечения жизненно важного интеллектуального капитала из-за рубежа, из стран Восточной Европы, Китая, Индии, P&G также использует сеть InnoCentive. Когда у R&D-сотрудников компании возникают затруднения, они могут обратиться на сайт InnoCentive. Если кто-либо из ученых InnoCentive предлагает решение, P&G платит им вознаграждение (и закрепляет за собой право на интеллектуальную собственность). P&G хорошо понимает, что десятки тысяч талантливых специалистов готовы уделить время и силы работе ради удовлетворения, которое они получают от решения трудной задачи и – что тоже имеет значение – дополнительного заработка. Важность стратегии Лафли подтверждается устойчивым ростом как доходов, так и рентабельности P&G. С приходом Лафли к руководству компанией курс ее акций превзошел все рекорды, чистая прибыль утроилась и в 2007 г. достигла $10 млрд. Инициатива «Соединяй и развивай» также принесла свои плоды: P&G создала несколько великолепных инновационных продуктов, в том числе вывела на рынок новый, ставший популярным во всем мире бренд Swiffer.

Threadless, iStockphoto и P&G, несмотря на очевидную разницу между ними, имеют одну общую черту. Они материализуют важнейшую истину, впервые высказанную Биллом Джоем, соучредителем Sun Microsystems. «Не важно, кто вы, – сказал как-то Джой, – но большая часть самых умных сотрудников работает в другом месте». Если говорить в двух словах, то именно об этом и рассказывает данная книга. При наличии определенного набора условий «толпа» [1] практически всегда превзойдет любое число штатных сотрудников – факт, который компании начинают осознавать и все чаще брать на вооружение.

Если краудсорсинг и связан с Интернетом, то главная его суть состоит не в использовании современной технологии. Технология сама по себе – это пучок проводов, чипов и невразумительных инструкций по эксплуатации. К тому же, к прискорбию любого писателя, она еще и безмерно скучна. Куда более важны и интересны поступки людей, которые проявляются благодаря этой самой технологии, в частности способности Интернета объединить массу людей в один организм с бесконечными возможностями. Именно развитие Сети позволяет нам воспользоваться лучшим свойством человеческого труда, известным задолго до появления Интернета: способностью разбить непосильную задачу – например, составление энциклопедии – на довольно мелкие части и тем самым сделать работу не только практически осуществимой, но еще и увлекательной.