Чтение онлайн

По сравнению с теми суммами, которые начнут тратить позже, затраты были ничтожными. В 1960 году единственным спонсором музыкальной жизни в Великобритании была сеть универсальных магазинов «Джон Льюис», выделившая после войны двенадцать тысяч фунтов стерлингов на проведение Глайндборнского фестиваля. Спустя десять лет британский бизнес ежегодно вкладывал в искусство по полмиллиона фунтов. К 1990 году суммы спонсорских вложений превысили шестьдесят пять миллионов фунтов [465] , и большая часть этой суммы расходуется на оперу, концертную деятельность и балет.

По мере роста сети консультантов, помогавших исполнителям найти спонсоров и наоборот, возникла целая самостоятельная отрасль. В Лондоне, в помещениях компании «Индастриэл тобакко», была создана Ассоциация бизнесменов по спонсированию искусства. В годы премьерства Маргарет Тэтчер, считавшей вложения бизнеса в искусство законной заменой государственному финансированию, директор Ассоциации Люк Риттнер стал генеральным секретарем Совета по искусству. Вслед за Америкой в Англии изменился сам климат отношения к искусству. Газетные критики получили приказ упоминать в рецензиях на концерты спонсоров, «без которых это событие могло не состояться», а артисты и политики призывали бизнесменов объединиться в новый класс меценатов, наследников великосветских патронов Гайдна и Моцарта. Одобрение поступило и со стороны двора. «Артист, — провозгласил играющий на виолончели наследник престола, — должен стать партнером деловых людей в их стремлении обустроить общество, сделать его лучшим местом для жизни и работы» [466] . В ажиотаже пожертвований никто не задавал неловких вопросов.

Мощнейшим стимулом к широкомасштабному открытию корпоративных сундуков стала инаугурация центра «Барбикен» [467] * в Лондоне 3 марта 1982 года. Этот центр стоимостью в сто пятьдесят три миллиона фунтов стерлингов был преподнесен «в дар нации» Корпорацией лондонского Сити. «Барбикен» предоставил помещения для работы, а также выделил существенные ежегодные субсидии Лондонскому симфоническому оркестру, Гилдхоллской музыкально-драматической школе и Королевской шекспировской компании. После этого символического жеста доверия со стороны «Квадратной мили» [468] * все виды искусства бросились на штурм фондов корпораций подобно армии первопроходцев, не сдерживаемой никакими правилами или ограничениями. Один центр искусств пожелал носить имя японской компьютерной компании. Эдинбургский кинофестиваль стал тезкой известного сорта виски. Генералы от искусства стремились превзойти друг друга в стремлении угодить пожеланиям спонсоров. Отказаться от логотипа? Без проблем. Изменить программу? Чего изволите послушать, сэр? Иногда спонсор считал своим долгом напомнить артистам о необходимости разделения сфер деятельности. «Договоримся так, — заявил руководитель фирмы "Диджитал" представителям Английского национального балета при подписании семилетнего соглашения. — Вы не продаете компьютеры, а я не буду танцевать».

При этом никто не думал о возникающем риске. В 1981 году оркестр «Филармония» получил шестьсот тысяч фунтов от «Бритиш Америкэн тобакко» с условием, что концертные программки и обложки пластинок с записями Бетховена будут оформлены в темно-бордовых тонах, как пачки сигарет «Дю Морье». В течение двух сезонов музыканты даже носили темно-красные бабочки, соответствующие цветам спонсора. Затем, добившись признания бренда раньше, чем ожидалось, «Бритиш Америкэн тобакко» прекратила поддержку. Оркестр «Филармония», по-прежнему рассчитывавший на нее, едва не обанкротился. Артисты поняли, что пачка сигарет может нанести серьезный ущерб благосостоянию [469] .

Становилось понятно, что любой коллектив, допускающий главенство спонсора, в случае прекращения поддержки рискует всем. Это не помешало одной оперной компании разрешить певцам вымазаться в мороженом, производимом спонсором, а другой, по слухам, выступить с предложением поставить «Кармен» на некоей табачной фабрике. Опрос, проведенный в 1994 году среди артистических коллективов Европы, показал, что две трети из них приветствуют финансовую поддержку со стороны компаний, производящих сигареты, тем самым осознанно способствуя рекламе рака и табачной зависимости средствами искусства. С сокращением государственного финансирования для искусства настали трудные времена. В конце восьмидесятых годов спонсоры спасли британское искусство от проведенных Маргарет Тэтчер многочисленных сокращений, которые достигли одной восьмой части национального музыкального бюджета.

Аналогичная тенденция была характерна и для всей Европы. В 1985 году во Франции финансовая группа «Кесс де Депо» выделила 27 миллионов франков, чтобы воскресить музыкальную жизнь в Театре Елисейских Полей; компания «Франс телеком» стала основным источником финансирования для региональных оперных театров. В 1986 году менеджер амстердамского оркестра «Консертгебау» Хайн ван Ройен позвонил своему коллеге в Англию с наивным вопросом: «Стоит ли нам подумать о привлечении спонсорских денег?» Разразившийся на следующий год финансовый кризис не оставил сомнений в ответе. Европейская комиссия выпустила специальный документ [470] , в котором называла поддержку со стороны деловых кругов «основой» для процветания искусства, а в 1991 году создала Европейский комитет за сближение экономики и культуры (CEREC), призванный способствовать развитию паневропейского спонсорства.

Американские фирмы, чья деятельность была ограничена торговыми барьерами, возведенными Европейским Союзом, стали направлять деньги в Восточную Европу, где за небольшие, но с умом потраченные средства можно было купить большое уважение. «Ай-Би-Эм» приняла участие в освобождении Чехии, оказав содействие в осуществлении таких эмоционально значимых событий, как возвращение в Прагу музыкальных изгнанников Рафаэля Кубелика и Рудольфа Фиркушны. Видеозаписи их концертов позволили компании завоевать сердца огромного числа людей на территориях бывших коммунистических стран.

После падения «железного занавеса» спонсорство распространилось в невиданных масштабах от ирландской Баллимены до Черного моря. Поддерживаемое правительствами, получателями, средствами массовой информации и коммерческими структурами, оно способствовало созданию всеобщей иллюзии эвергетической доброжелательности. Лишь немногие спонсоры оказались достаточно честными, чтобы признать, что делают все это ради возможных прибылей, или, как признал руководитель «Диджитал»: «Мы совершенно убеждены, что деньги, вложенные нами в искусство, не просто окупились — мы можем количественно измерить, насколько вырос объем наших дел благодаря этому» [471] . Когда искусство преклонило колени перед бизнесом, лишь очень немногие вспоминали о времени, когда музыка могла сама содержать себя.

Эти два всплеска щедрости — государственное финансирование и гранты Форда в шестидесятых годах и бум спонсорства в восьмидесятых — застали музыкальный бизнес врасплох. Лишь один дирижер сумел поймать момент и выдоить из коровы все, что она могла ему дать. В 1955 году, получив назначение на пост главного дирижера Берлинского филармонического оркестра, Герберт фон Караян выдвинул принципиальное требование: он и его солисты должны получать больше, чем кто-либо в Европе. Первоначально его ставка составляла две тысячи немецких марок (160 фунтов стерлингов) за концерт. Те же требования он предъявил и в Вене, где в сентябре 1956 года возглавил Государственный оперный театр. Выторгованная им государственная субсидия доходила до четырех миллионов долларов, что, как выразился один автор, «сделало его самым богатым и вызывающим самую большую зависть оперным дирижером на земле» [472] .

«Деньги меня не интересуют» [473] , — часто говорил Караян. Его интересовала возможность держать их под контролем. Будучи главой учреждений, расходующих огромные средства, он мог рассчитывать на внимание общественности и на профессиональное уважение. Лучшие солисты и дирижеры слетались к нему по первому зову, а лояльность своих музыкантов в Берлине он мог купить за высокую зарплату и гонорары от записей. А если бы вдруг они стали роптать, то он всегда мог уехать в Зальцбург или в Вену, где назначенную им баснословную сумму оплатило бы другое суверенное государство.

Такова была формула Караяна, и она отлично работала в течение тридцати пяти лет. Его личное обогащение на фоне такого усиления могущества выглядело чем-то малозначительным. После того, как в 1973 году его ставка в Берлине дошла до десяти тысяч марок, он больше не утруждал себя просьбами о ее повышении, потому что те несколько тысяч, которые он мог получить за концерты, не шли ни в какое сравнение с миллионами, получаемыми им со стороны. Выпущенная в 1962 году пластинка Пятой симфонии Бетховена разошлась за следующие пятнадцать лет тиражом в 1,2 миллиона экземпляров, а Караян получал по 10 % от розничной цены каждой проданной пластинки. В общей сложности он записал около девятисот пластинок. По меньшей мере половина из них находилась в постоянной продаже под четырьмя разными торговыми марками, и это ежедневно увеличивало его богатство, а в течение семидесяти лет после его смерти будет увеличивать размеры его наследства. В июле 1989 года его состояние было оценено в пятьсот миллионов немецких марок (163 миллиона фунтов стерлингов), причем большая его часть укрыта в Швейцарии и в Лихтенштейне, подальше от лап налоговиков. Для человека, не заинтересованного в деньгах, Караян накопил их больше, чем любой классический музыкант за всю историю, — и значительная часть этих денег пришла к нему, прямо или косвенно, из государственного кошелька.