Чтение онлайн

Разумеется, и генерал Шаликашвили, и его соавторы уделили существенное внимание роли логистики в мире, где холодная война уже закончилась. Шаликашвили был мудрым логистом и представлял, что в скором времени будет «полная информация о наличии боевых сил и припасов, и войска будут точно знать, когда и куда поступят поставки [курсив мой. – Д. Ш.]». В логистике не останется места догадкам и предположениям.

Арена боевых действий определена уже не так четко, поэтому возросла потребность в определенности логистической. Начальники штабов искали способ добиться превосходства в информации – это выражение было заимствовано из военной авиации, где существует представление о превосходсте в воздухе. Превосходство в информации генерал Шаликашвили определил как «потребность собрать, обработать и распространить непрерывный поток [логистической] информации, пользуясь возможностью противника делать то же самое или отрицая эту его возможность». Кроме всего прочего, следовало совершенствовать и координировать информационные технологии, используемые различными военными службами. Информационное превосходство требовало превосходной информации.

В 1996 году, за год до публикации «Взгляда 2010», американские военно-воздушные силы уже начали работать над обеспечением информационного превосходства в небе. Именно тогда ВВС стали обновлять свой сектор Глобальной системы боевой поддержки – логистической командной структуры для всех родов войск. Шейла Уиднолл, которая была тогда министром ВВС (первая женщина, ставшая во главе военного ведомства), продолжала добиваться информационного превосходства военно-воздушных сил. Она подготовила инструкцию, призывавшую «модернизировать и расширять информационную систему, обслуживающую военно-воздушные силы в военное и мирное время». И вот тут-то на арену и вышла трехуровневая система. Уиднолл призвала гражданских специалистов, в том числе и меня, усовершенствовать информационную систему ВВС 30-летней давности. Трехуровневую систему применили для оценки одного из параметров: программное обеспечение, использовавшееся на складах. Военно-воздушным силам нужно было автоматизировать учет имевшегося товарно-сырьевого запаса, а для этого следовало установить программное обеспечение, на что было выделено около миллиарда долларов.

Уже на верхнем уровне, который касается оборудования и транспорта, стало ясно, что ВВС готовятся к созданию 10 подразделений «Воздушных экспедиционных сил». В каждом из них должно было быть около 120 самолетов, а также помещения, оборудование, товарно-сырьевой запас, с помощью которых можно было бы поражать до 200 целей ежедневно. На среднем уровне системы были представлены запасы, которые содержались на складах, претерпевали изменение конфигурации и модификации на различных базах по всему миру. Также туда входили самолеты, доставлявшие припасы туда, куда было нужно. Например, когда самолет достигал цели на Ближнем Востоке, груз спускали на парашютах войскам в пустыне или забрасывали на передвижные базы.

На нижнем уровне системы, который занимается измерениями, ситуация была запутанной – невозможно было отследить запасы после того, как они попадали в зону военных действий. Вследствие этого войска теряли уверенность в своих логистических возможностях, отправлялись повторные заказы, и происходил очередной сбой – из-за отсутствия данных наступала «слепота». Вот пример такой «слепоты», когда генерал Пагонис руководил операциями «Щит пустыни» и «Буря в пустыне». Соединенные Штаты отправили на Ближний Восток около 40 тысяч контейнеров с грузами, и половина этих контейнеров провалялась на складах, потому что боевые части не могли понять, что там находится и куда какой из контейнеров направлен. Министерство обороны позже подсчитало, что можно было сэкономить более 2 миллиардов долларов – но для этого нужны были структуры, которые отслеживали бы продвижение грузов. Отсюда и возникла необходимость в информационном превосходстве и превосходной информации.

Что касается верхней части трехуровневой системы, то Уиднолл считала, что нужно было наладить рациональное использование имеющихся запасов. Лишние запасы могли в военное время только помешать отладить систему поставок. Надеюсь, вы не забыли, что мудр тот генерал, который действует дальновидно.

На среднем уровне системы Уиднолл хотела избежать излишних передвижений и хранения ненужных запасов. Для этого всего-то нужно было знать содержимое каждого контейнера. В нижней части трехуровневой системы Уиднолл намерена была получать более подробную информацию о местоположении запасов, о времени, которое требуется на транспортировку. Таким образом она могла бы лучше удовлетворять спрос.

Короче говоря, логисты Уиднолл должны были иметь точную информацию о том, когда и куда будут доставлены грузы. Тогда эту информацию можно было бы передать дальше – на склады, базы, войскам на передовой.

Опираясь на трехуровневую систему, министру ВВС можно было порекомендовать только одно: приобрести программное обеспечение для складов, разработать безопасную систему штрих-кодов, установить аппаратуру для считывания штрих-кодов.

Необходимо было программное обеспечение для каждого склада припасов, для каждого ангара. И тогда, если груз, допустим, был сброшен на парашюте, достаточно будет считать штрих-код, и содержимое контейнера будет включено в электронный перечень товарно-сырьевых запасов на ближайшем складе. В военно-морских силах существует схожая система – Zapit. Моряки, отвечающие за снабжение, могут выяснить, нет ли того, что им нужно, на судах, находящихся неподалеку. Летчики тоже могли бы узнавать, где поблизости есть то, в чем у них возникла потребность.

Благодаря предусмотрительности Уиднолл, сегодня военно-воздушные силы имеют четкое представление о своих запасах. Первое программное обеспечение было поставлено на военно-воздушную базу Максвелл в Монтгомери, штат Алабама, в 1998 году, и к 2000 году этими программами уже обладали все подразделения ВВС. В настоящее время более 200 баз Национальной гвардии ВВС и Резервных частей ВВС обмениваются по Интернету обширной информацией с «материнскими» базами данных. И логисты в штабах, и боевые части на передовой могут проверить статус груза, узнать, что происходит – транспортировка, хранение, изменение конфигурации или модификация.

Какой из этого следует вывод? Прозрачность цепочки поставок или информационное превосходство жизненно необходимы как в гражданском, так и в военном секторе. И все это может обеспечить трехуровневая система!

Если бы Александр Македонский занимался нынче компьютерным бизнесом (а мысль интересная!), среди его главных противников, думаю, наверняка бы оказался Скотт Макнили, который уже много лет является президентом Sun Microsystems. Макнили основал Sun – сеть Стэнфордского университета – еще в 1982 году. И с тех пор он занят только одним – ищет способы создать лучший в мире сетевой сервер. И чтобы к нему обращались и держатель интернет-аукциона, намеренный своим веб-сайтом завоевать весь мир, и специалист по космосу, мечтающий достичь другой планеты.

Макнили – настоящий энтузиаст своего дела. Он агрессивен и этого не скрывает: всем известны его едкие нападки на Билла Гейтса, извечного противника на корпоративном поле брани, которого Макнили с переменным успехом теснит с завоеванных позиций. Макнили, как и многие другие президенты-воины, любит испустить боевой клич. А еще он обожает новшества. Вот что он сам говорит по этому поводу: «Без выбора нет конкуренции. Без конкуренции нет инноваций. А без всего этого вы вообще оказываетесь на обочине». Сейчас, когда разразился доткомовский бум, Макнили пришлось осваивать новые правила ведения логистического боя. До недавнего времени главные спецы по информации были заинтересованы только в том, как бы доставить лучшие товары побыстрее. Теперь они хотят лучшие товары, но по самой дешевой цене. Это немного другая задача, но Макнили берется и за нее, поскольку у него достаточно логистического опыта. Макнили, стремясь прославиться на весь мир, создал отлично налаженную сеть поставщиков и прочих торговых партнеров, а они используют его сеть для того, чтобы обмениваться информацией о товаре. Это называется «стратегическим сотрудничеством». А еще это – новый взгляд на цепочку поставок, и «генерал» Макнили с компанией Sun выступают на переднем крае.

В 1997 году, когда доткомовский бум только начинался, Sun продавал столько серверов, сколько успевал. Его клиентами становились новые интернет-компании, телекоммуникационные фирмы и финансовые компании, которых в регионе Сан-Франциско – Пало-Альто было великое множество.

В то время бизнес Макнили развивался стремительно, и десятки разгневанных потребителей обрывали его телефон, требуя сообщить, когда прибудут заказанные ими серверы. Клиент мог заказать 100 серверов. Представьте, что вы занимаетесь производством копировальных аппаратов, и сервер – это мозг вашего оборудования, и есть еще множество других деталей, которые поступают со всего мира. Если поставка серверов задерживается, вы начинаете злиться. И многие клиенты изливали свое негодование на Макнили и его команду.