Чтение онлайн

· В английском языке применительно к публичным выступлениям и переговорам используется выражение «less is more»: выражайте свои мысли максимально емко, избегайте слов-паразитов, деталей, не имеющих прямое отношение к предмету обсуждения. Это же правило применимо к слайдам презентаций и написанию документов. Следование данному принципу позволит донести ваши мысли для наибольшего количества участников и удерживать дискуссию в рамках повестки.

Этап 3. Окончание совещания

· За 3-5 минут до окончания совещания модератор встречи должен провести итоги совещания, резюмировать достигнутые договоренности и следующие шаги, с указанием сроков и исполнителей. Если по итогам совещания остались открытые / неохваченные вопросы, предложите дополнительные необходимые встречи и определите список участников – зачастую на таких встречах не требуется участие полного круга участников первоначального совещания. Если уточнение информации может пройти без обсуждения, предложите перенос данного вопроса в переписку и договоритесь о дальнейших шагах после уточнения вопроса. После окончания встречи в тот же или на следующий рабочий день продублируйте достигнутые договоренности в письме участникам встречи в формате, использующемся в компании (протокол встречи, email, реестр договоренностей) и укажите время, в течение которого участники встречи могут дать свои дополнения/исправления в случае искажения модератором договоренностей.

• Время встречи превышает плановое

• Не назначен ответственный за ведение встречи

• Документы не отправлены участникам до встречи

• В приглашении не указаны вопросы для обсуждения

• Не определен ответственный за фиксацию договоренностей по встрече

• После окончания встречи отсутствует четкое понимание следующих шагов

• Репетиция. Многие ораторы тратят десятки часов на репетицию выступления

• Используйте команду. Приглашайте коллег, расскажите им ваш доклад, они окажут незаменимую помощь

• Подготовка заметок к выступлению. Это не зазорно, лучшие ораторы используют заметки

• Перед выступлением подготовьте четкий план с вопросами на обсуждение. Во время обсуждения вопросы, не относящиеся к теме, можно перенести на отдельную встречу, чтобы сэкономить время присутствующих

В моей практике были проекты, на которых количество совещаний доходило до тысячи. Для крупных кроссфункциональных проектов рекомендую вести реестр всех совещаний. Использование реестра помогает быстро ориентироваться в достигнутых договоренностях. Шаблон такого реестра представлен ниже (см. Таблица 13):

Таблица 13 – Шаблон единого реестра совещаний по проекту

Если консультант сталкивается с задачами, которые не входили в основной договор, то необходимо рассчитать дополнительный объем работ. Для этого используется шаблон запроса на изменения. Этот инструмент взят из ИТ-проектов по доработке информационных систем заказчика. Если во время разработки выясняется, что нужен новый функционал, отсутствующий в изначальных функционально-технических требованиях, то разработчики оценивают дополнительные работы. Такой же подход используют при реализации проектов управленческого консультирования.

Для эффективного управления запросами на изменения используется файл с автоматическим расчетом затрат на выполнение требования с учетом вовлечения сотрудников компании в зависимости от ставок (стоимости) привлекаемых позиций консультантов (см. Рисунок 13).

Рисунок 13 – Иллюстрация шаблона для расчета запросов на изменения

Во время реализации сложных проектов всегда встает вопрос управления внутренними и внешними рисками. Это отнюдь не формальная процедура и каждый уважающий себя руководитель проекта должен ее выполнять на совесть. Чтобы сделать изменения управляемыми, хорошие менеджеры регулярно оценивают потенциальные риски проекта и разрабатывают решения. Плохие менеджеры игнорируют риски. Серьезное отношение к управлению рисками приходит с опытом. Когда понимаешь, что на самом деле можно было заранее предвидеть реализованный риск и успеть принять соответствующие меры. На консалтинговых проектах обычно риски выражаются в сдвиге сроков ИТ-разработок из-за недооцененного функционала, ухода ключевых членов команды, неконтролируемого разрастания бюджета из-за некорректной оценки объема работ на начальном этапе. В крупных компаниях управлением рисками занимаются целые подразделения, которые отслеживают влияние различных событий на репутацию компании на рынке, снижение влияния производственной деятельности на окружающую среду, прорабатывают различные сценарии реагирования на политические и внешнеэкономические риски.

Для управления рисками мы разработали и используем специальный инструмент – матрицу рисков и контрольных процедур проекта (см. Рисунок 14).

Рисунок 14 – Иллюстрация шаблона для реестра рисков проекта

Каждый риск оценивается по трем критериям:

• Вероятность возникновения риска – насколько вероятно возникновение риска на проекте.

• Влияние на проект – на сколько реализованный риск оказывает влияние на эффективность проекта

• Оценка риска общая рассчитывается на основании произведения баллов по вероятности и критичности возникновения рисков.

Данная матрица используется для приоритизации и последующей разработки решений, соразмерных каждому риску. Это означает, что мы никогда не забываем знаменитый принцип Макиавелли: «Цель должна оправдывать средства». На практике мы применяли матрицу при реализации крупных трансформационных проектов, когда нужно было внедрять новые бизнес-процессы на тысячах пользователей и учитывать возможные риски остановки процесса на каждом из этапов, выбирали ИТ-систему для крупной нефтехимической компании России и необходимо было учитывать риски наложения санкций и запретов на использование облачных решений, реструктуризировали производство на заводе и необходимо было учитывать риски временного ухудшения качества производственных показателей.

Чтобы организовать системный контроль над исполнением задач, необходимо вести единый реестр задач клиента и консалтинговой компании. По мере реализации проекта неизбежно будут возникать дополнительные задачи, для контроля исполнения которых важно поддерживать единый реестр в актуальном состоянии (см. Таблица 14).

Таблица 14 – Шаблон реестра всех задач проекта

Единый реестр задач позволяет систематизировать работу по многочисленным задачам крупного проекта:

1. Вести полный учет всех задач по проекту.

2. Приоритизировать работу по наиболее важным из множества задач.

3. Контролировать сроки исполнения задач.

4. Своевременно выявлять сложности на проекте для принятия управленческих решений.

Также структурируют работу с клиентом и играют роль единого реестра задач облачные инструменты, такие как Trello, Jira, YandexTracer.

Не секрет, что ошибаются все. Хорошие консультанты работают над своими ошибками, плохие – нет. Самое страшное – это допускать повторение своих ошибок. На лучших проектах существует инструмент по работе с ошибками – сессии, на которых определяются причины и проговариваются решения. Такие сессии проводятся без записей, потому что на них по-честному обсуждаются все проблемы и подводные камни, с которыми сталкиваются компании, а записи рождают риски.

В 2013 г. в московском офисе Accenture новый руководитель практики management consulting ввела практику: каждый руководитель проекта и его команда докладывали о результатах выполненного проекта. С тех пор я взял себе это на вооружение. Материалы для такого собрания специально не готовили, показывали презентации с проекта «как есть». Цель сессии – поделиться опытом с другими руководителями и командами, рассказать про проблемы, с которыми столкнулись, и показать решения, которые принимались.