Чтение онлайн

В EY существует практика knowledge sharing session (KSS). Практика представляет собой проведение регулярных совещаний (не реже, чем один раз в квартал) с участием всех команд консалтинга. В рамках сессии готовятся презентации по реализованным проектам по стандартной форме, и с ними выступают команды, реализовавшие проект.

Они включают:

• содержание проекта, чтобы были понятны масштаб и предметное поле (1 слайд);

• выработанный подход, который позволил достичь результата (1–2 слайда);

• «находки» (findings) – «ноу-хау», которые были реализованы в проекте и должны тиражироваться на всю консалтинговую практику;

• выученные уроки (lessons learned) – ошибки, которые совершила команда, способы их митигации или предотвращения, о которых должна знать вся практика во избежание повторения другими командами.

Подобные сессии – это и формирование базы знаний, и обучение подходам, и знакомство консультантов с другими командами.

В крупнейшей в мире компании, специализированной на рынке платформ электронной коммерции и публично-облачных вычислений подобные сессии проходят при участии клиентов, где клиенты (на дружеских началах) рассказывали про свои задачи, приоритеты, ожидания. Менеджеры по продажам, в свою очередь, могли задавать вопросы и так готовиться к собственным продажам определенных ИТ-решений с уклоном на аудиторию (CIO, CTO, CMO и другие).

Во время исполнения проекта у вас есть доступ к информации клиента и возможность собирать ее для продажи и реализации будущих проектов. Очень плохо, если по завершении проекта вы не знаете, как организованы смежные функции у вашего клиента. Плохо, если такое знание есть, но остается только у ваших руководителей в голове, когда не организован процесс передачи информации последующим командам.

Правило хорошего тона: собрать и структурировать всю первичную и обработанную информацию от членов команды в единую базу знаний, предварительно почистить данные для соблюдения политик конфиденциальности и удалить всю персональную информацию.

Результаты проекта – это фундамент любой консалтинговой практики. На основе результатов прошлых проектов формируются новые коммерческие предложения, обучаются новые команды, черпаются идеи и гипотезы для новых проектов. Поэтому время, затраченное на описание результатов проекта и перевод на английский (общепринятый язык), – одна из лучших инвестиций в практику и себя.

Оформляйте результаты работ сразу по окончании проекта, а лучше в процессе, так как потом может не оказаться времени.

Best-in-class (лучший в своем РОДЕ) итоговый набор документов включает:

1. Оформленное на одной странице «резюме для руководства» в типовой структуре, которое позволит быстро вспомнить, о чем проект и может ли он быть полезен. Оно сэкономит массу времени за счет того, что не надо листать весь дек на 300 слайдов. Оформляйте результаты проекта в одном формате, чтобы потом можно было быстро собрать их для демонстрации потенциальному клиенту. Рекомендованная структура:

• Описание ситуации.

• Что было сделано?

• Подход к решению.

• Достигнутый результат.

2. Краткая версия презентации позволяет организовать обучение новой команды, быстро погрузиться в подход, найти нужных людей и понять образ результата.

Типовая структура презентации:

• План проекта (верхнеуровневый).

• Организационная структура.

• Основные направления на проекте, результаты по этим направлениям.

• Подходы.

• Команда, вовлеченная в проект.

3. Структурирование архива. Обычно в команде консультантов 3–5 человек, но иногда 10–15. При этом проект всегда состоит из нескольких модулей. Вся команда и модули накапливают огромное количество информации, которая потенциально может понадобиться для бенчмаркингов и обучений. Важно провести ревизию и:

– удалить всю информацию с персональными данными;

– санитизировать клиентские данные;

– удалить все промежуточные или временные файлы;

– разложить все файлы по папкам. На этом этапе вам очень поможет, если вы в самом начале зафиксировали для всех консультантов единую структуру папок. Теперь их останется только пересобрать.

Рисунок 15 – Иллюстрация шаблона для фиксирования результатов проекта

Критерием успешной реализации текущего проекта является дополнительная продажа нового проекта. Как правило, когда «экватор» проекта уже пройден, мы ищем возможности для потенциальных проектов и готовим предложения, которые обсуждаем с руководителем практики. Обычно партнеры внутри команды организовывают сессии («мозговые штурмы»), на которых формируется длинный список потенциальных направлений. Идеи появляются на базе информации, полученной во время работы. Иногда клиент сам говорит о болевых точках. Но главное – это пересечение на стыке глубокого понимания повестки клиента, рынка и точек развития клиента.

Также многое зависит от того, частная или государственная компания, от отношения менеджмента к консультантам (не является секретом распространенное мнение собственника: «Я вам плачу огромные бонусы, чтобы вы работали сами, а не нанимали консультантов»), цикла смены руководства. В любом случае хорошие партнеры умеют управлять этими факторами и получать проекты не от тендерной команды (см. Рисунок 16).

Рисунок 16 – Иллюстрация шаблона для реестра «opportunities» проекта

Мы наблюдали, как приходили ребята из индустрии и становились хорошими консультантами, драйвили наш бизнес. И замечали тех, кто не становился. Вот список правил поведения, которые, насколько нам известно, отличают хорошего консультанта от плохого. Не нужно переспрашивать у вашего руководства по каждому правилу: «Действительно ли это нужно делать?». Просто следуйте им.

В данном разделе вы увидели отражение боли и разочарования исполнителей (бизнес-консультантов), примеры ошибок, с которыми сталкиваются руководители компаний при достижении своих целей в развитии бизнеса, а также практические советы о том, как лучше управлять проектами для своей компании.

Раздел содержит описание примеров основных инструментов, применяемых на любом консалтинговом проекте.