Чтение онлайн

Совет: разработайте верхнеуровневый план на весь период и сочетайте его с еженедельным планированием, которое позволит гибко управлять загрузкой. Добавьте короткие ежедневные stand-up, на которых оценивается прогресс и расставляются приоритеты.

Красный флаг. Команда не понимает своих задач и/или их последовательности. У членов команды возникает подозрение на дублирование своих задач. Обратите внимание на то, какую роль играет ваш менеджер при планировании и какую ценность приносит: какие усилия прилагает при расстановке приоритетов и доведении задач до своих сотрудников.

ОШИБКА 8. Низкий уровень подготовки к рабочим встречам, по результатам которых хочется сгореть со стыда. Вам знакомы ситуации, когда совещание началось, а вы не знаете, какие вопросы на повестке; материалы прислали за час до начала совещания; организатор начинает с фразы «Давайте выслушаем участников»? Подобный подход вызывает раздражение у ваших сотрудников и ведет к потере времени для всех участников. Так происходит, когда:

– организатор не обозначил повестку совещания;

– в приглашении не указывается цель совещания и какой результат ожидаем получить;

– не указано кто из участников за что отвечает (нет разделения ролей);

– материалы для обсуждения не были направлены заранее всем участникам, не были прикреплены к приглашению на совещание;

– после совещания не закреплены договоренности (у участников нет понимания кто что делает дальше и в какие сроки).

Совет: поставьте, а лучше зафиксируйте в уставе проекта, условие: план встреч должен быть сформирован на неделю вперед, а повестка – направляться за 3 дня до встречи. Повестка должна включать как обсуждаемые вопросы, так и ожидаемый результат встречи.

Красный флаг. Консультанты не направляют повестку заранее, задают очевидные вопросы, не фиксируют договоренности.

ЗАВЕРШЕНИЕ

ОШИБКА 9. Недостаточное информирование сотрудников компании о проекте, его целях и ожидаемых результатах. Консультанты часто недооценивают «силу слухов», которые порождаются по причине недостаточного информирования. В результате компания сталкивается с сильнейшим сопротивлением со стороны сотрудников и саботажем реализации инициатив.

Совет: перед началом проекта разработайте план коммуникации. Он должен включать все уровни управления и всевозможные каналы: TV, радио, газета, социальные сети и личные выступления. План коммуникации необходим (must have), даже если вы встречаете сопротивление. Выезжайте «в поля» сами, чтобы узнать, что на самом деле думают сотрудники на местах.

Красный флаг. Сотрудники компании, в которой внедряются изменения, не понимают целей, задач и ожидаемых результатов проекта.

ОШИБКА 10. С уходом сотрудников из консалтинговой компании уходят опыт и лучшие практики. Во время реализации проекта мы имеем лучший доступ к бенчмаркам (показателям эффективности компании), команда накапливает уникальный опыт, который не аккумулируется и не формализуется.

Совет: регулярно проводите сессии обмена опытом (knowledge session sharing), на которых каждая команда должна для всех участников проекта приготовить презентацию, включающую:

– задачи проекта;

– описание выработанного подхода;

– результаты работы над ошибками;

– наработки и находки проекта.

Собирайте данные материалы в структурированном виде на уровне партнера проекта.

Красный флаг. Ваши коллеги не знают про достигнутые результаты ваших проектов, инструменты и подходы, которые вы применяли.

Мы провели интервью и подготовили перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать во время реализации проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта: от его инициации до завершения. Далее по каждой представленных в перечне инициатив них представлено подробное описание (см. Таблица 2).

Таблица 2 – Консалтинговый подход к управлению проектами

Ниже приведен перечень лучших практик, которые рекомендуем использовать при реализации ваших проектов. Практики структурированы по жизненному циклу проекта – от его инициации до завершения. В тексте раздела представлено подробное описание примеров.

 1. Подготовка технических заданий. Как нужно составлять техническое задание, чтобы не попасть в ситуацию, когда исполнитель сменился, а новый консультант хочет «срезать углы» и выполнить другой, меньший объем работ.

2. Подготовка коммерческих предложений. Как консультант готовит свои коммерческие предложения, какую информацию использует, как взаимодействует с заказчиком.

3. Подготовка к продажам. Практики организации продаж проектов.

4. Устав проекта. Документ, регламентирующий порядок взаимодействия консультанта и заказчика: подготовка статуса по ходу проекта, порядок приемки результатов, взаимодействие между участниками проекта.

5. Структура проектной папки. Рекомендации по единому формату структурирования получаемой и передаваемой информации по проекту. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

6. Запросы на получение информации. Правила формирования запросов, примеры шаблонов запроса информации от клиента. Полезны для стандартизации подхода по получению минимально необходимой и достаточной информации по каждому проекту.

7. Мониторинг бюджета проекта. Шаблон для ведения бюджета консалтингового проекта: прогнозирование маржи консалтинговой компании от реализации вашего проекта.

8. Ведение контактных данных. Простой инструмент ведения всех контактных данных по проекту со стороны клиента и заказчика. Актуально для крупных проектов со множеством заинтересованных лиц (stakeholders).

9. Статусные совещания. Шаблон для ведения статуса по всем задачам проекта, чтобы давать полную и прозрачную информацию по исполнению текущих задач проекта для команды и заказчика.