Чтение онлайн

Джек Уэлч, руководитель компании General Electric, высказал такую мысль: «Выигрывают те, кто предлагает решения для потребителя. Это главная работа маркетологов». Между тем, при переходе от продажи товаров к созданию решений для потребителя компании сталкиваются с тем, что многие их сильные стороны, такие как децентрализованная система управления, высокий уровень развития технологий и мощные производственные подразделения становятся преградой на пути к успешному освоению новых принципов работы.

Разработка решений для потребителя требует от компании полного понимания деятельности потребителя и знания о его затратах. Крайне важно иметь представление о том, какую дополнительную экономическую выгоду получит каждый клиент. Компания должна обладать рядом навыков, быть готовой рисковать, чтобы взять на себя ответственность за тот результат, который принесет данное решение клиенту. Кроме того, система работы и менеджмента компании должна быть гибкой, нужно уметь создавать и управлять партнерскими отношениями с поставщиками и конкурентами. Для того чтобы не уменьшить ценность решения, предлагаемого клиенту, необходимо иметь подвижную систему цен. Разобраться во всем этом поможет «Вопросник по созданию решений». Также потребуются значительные усилия, чтобы извлечь уроки из каждого завершенного проекта, и умение применить полученный опыт при разработке следующего. Важно иметь свою базу данных, которая постоянно пополняется сведениями о каждом клиенте, приобретенном опыте и технологиях разработанных решений.

Рис. 3.4. Создание решений

Успешная компания, разрабатывающая решения, должна быть сетевой. Ей необходимо интегрировать разнообразные производственные навыки и многочисленные технологические достижения различных компаний, в том числе и собственные. Она должна быстро находить новые возможности для решения проблем потребителя и использовать их с помощью гибкой сетевой структуры и низких трансакционных издержек.

Компании, предлагающей решения, необходимо стремиться к такой системе работы, при которой производительно используются человеческие ресурсы, накопленные знания и бизнес-процессы, причем все это при низких затратах.

Компании следует сосредоточить внимание на получении информации – о клиентах, об опыте, полученном в результате совместной работы с партнерами, и научиться использовать возможности и знания своих партнеров.

Компания должна думать не о наращивании объемов производства или капиталов, а об использовании знаний для увеличения возможностей своего основного капитала – человеческих ресурсов. Именно это позволяет достичь более высокой прибыльности, чем у конкурентов.

Для достижения этих целей нужно, прежде всего, изменить образ мышления. Без целенаправленных усилий со стороны руководства переориентация на продажу решений обречена на провал, главным образом из-за инерции, свойственной большинству крупных компаний. Успешные преобразования немыслимы без лидера. И, по всей видимости, глава компании должен сделать эти преобразования основной целью своей работы.

Потребительская ценность и ценность предложения

• Нашли ли мы критерии, с помощью которых можно выявить потребителей, готовых платить за решения?

• Какова главная ценность нашего предложения для потребителей, которые покупают у нас решения, – увеличение доходов, снижение общих издержек или уменьшение риска?

• Предлагаем ли мы потребителям различные варианты оплаты, такие как оплата по факту использования, путем разделения доходов или совместного участия в снижении себестоимости?

• Гарантируем ли мы клиенту полное удовлетворение его потребностей или просто предлагаем нормально работающий продукт?

• Производим ли мы независимые продукты?

• Действительно ли мы зарабатываем дополнительные день ги благодаря комбинации продукта и решения (запрашиваем большую цену, чем цена продуктов, которые входят в решение)?

Возможности решения, предлагаемого нами потребителю

• Сосредоточены ли мы на развитии производства модульных продуктов, которые хорошо сочетаются как с нашими продуктами, так и с продуктами конкурентов?

• Можем ли мы обеспечить стабильную работу системы при использовании ее потребителем?

• Развиваем ли мы эффективные способы оценки потребительской ценности?

• Владеют ли наши продавцы навыками консультантов и хорошо ли они знают ту отрасль, в которой работает клиент?

• Все ли мы знаем о затратах клиента и организации его производства?

• Обладаем ли мы исчерпывающей информацией о бизнесе клиента, и есть ли у нас банк знаний?

• Достаточно ли ясны наши методы управления проектом?

Создание решений

• Поддерживают ли продажу решений наши производственные и региональные отделения?

• Является ли глава компании лидером инициатив по разработке решений?

• Развиваем ли мы производственные процессы, которые направляют ресурсы на проекты, связанные с разработкой решений?

• Поддерживает ли система поощрений создание решений для клиентов?

• Насколько хорошо приспособлены наши механизмы координации (например, механизм гибкого ценообразования) для решений, предоставляемых клиентам?

Интернет как новый канал распределения создал проблемы для распространения товаров не только потому, что стал средством доставки товаров и услуг в цифровом формате, таких как, скажем, новости или музыка. Интернет нарушил привычный порядок распределения еще и потому, что позволил проводить сделки по самым разным ценам между совершенно незнакомыми людьми, и объектом этих сделок мог быть почти любой продукт или услуга. В Интернете развились рынки по модели B2B – «бизнес-бизнес» (например, Free Markets) и рынки по модели «бизнес-потребитель» В2С – рынки розничных продаж, перепродаж и справок о наличии товаров (например, Amazon), а также рынки торговли и услуг по модели «потребитель-потребитель» C2С (например, eBay).

Интернет – лишь одна из нескольких технологий, влияющих на распространение товаров, и появление новых и новых каналов ставит в тупик руководителей крупных фирм. Следует ли им быстро изучить появившиеся возможности и использовать их для привлечения новых клиентов, зачастую с более низкими издержками, или же стоит подождать, пока процесс не сформируется окончательно? Не станет ли увеличение текущей прибыли в одном направлении основанием для сокращения прибыли в другом? Не появится ли риск для уже существующих долгосрочных партнерских отношений?