Чтение онлайн

Замешательство традиционных лидеров рынка позволило таким бизнесменам, как Чарльз Шваб, а также компаниям Amazon, Dell, Direct Line, easyJet и IKEA, быстро достигнуть успеха и захватить преимущество. Влияние традиционных лидеров было подорвано через изменение или даже разрушение каналов. Перемены нарушали привычный ход работы в таких сферах бизнеса, как развлечения, финансовые услуги, связь, компьютеры и программное обеспечение, издательский бизнес и туризм. Чарльз Шваб разработал модель финансового супермаркета применительно к отрасли, устроенной по вертикальному принципу. Компания Citigroup резко сменила своих клиентов и сделала ставку на банкоматы, в то время как Direct Line превратилась в самую большую компанию по автострахованию на территории Великобритании благодаря использованию продаж по телефону. Dell и EasyJet разработали низкозатратную модель бизнеса, основанную на продажах напрямую, без посредников – традиционных продавцов и агентов по продаже авиабилетов. Майкл О’Лири, исполнительный директор компании Ryanair, отметил: «Четыре года тому назад мы осуществляли 60 % продаж через агентов, которые брали себе 9 % с каждого проданного билета. Затем компьютерные системы бронирования билетов добавили еще примерно 6 %. Так что мы выплачивали около 15 % от стоимости билетов за распространение. Сегодня 96 % наших продаж проходят через интернет-сайт Ryanair.com, и затраты на реализацию составляют около одного цента за каждый проданный билет».

Наблюдая за успехом этих новых направлений ведения бизнеса, компании, наконец, осознали стратегическую роль распространения. Возникла потребность в усовершенствовании принципов работы. Под давлением необходимости роста в жесткой экономической и конкурентной среде высшие руководители просто не могут игнорировать новые каналы, так как они позволяют занять новые сегменты и значительно снизить затраты.

Но переход от старых каналов к новым редко проходит гладко, если процесс не поддерживают топ-менеджеры. Руководители отдела маркетинга просто-напросто не станут рисковать и менять сложившиеся структурные схемы компании без поддержки начальства. Для перестройки каналов нужен такой исполнительный директор, как О’Лири, который однажды сказал: «British Airways утверждают, что нельзя отказываться от агентов по продаже авиабилетов… Кому они нужны, эти агенты!.. Что они сделали для пассажиров за все эти годы?»

При появлении нового канала распространения руководители должны задать себе два главных вопроса. 1. Насколько новый канал дополняет или заменяет уже существующие каналы? 2. Насколько новый канал повышает ценность или, наоборот, снижает ценность имеющихся у нас ресурсов, а также ослабляет нашу сеть создания ценности? Ответы на эти вопросы помогут наметить необходимую стратегию по миграции каналов, уровень внутреннего сопротивления и внешней несовместимости каналов, которая может возникнуть, а также глубоко понять суть процессов миграции каналов (рис. 4.1).

Супермаркеты в Соединенных Штатах, отодвинувшие на второй план небольшие «семейные» магазины, наглядно показывают последствия изменения каналов распространения. Ценность торгового предложения супермаркета заключается в том, что в нем представлен лучший ассортимент, а все необходимые покупки можно сделать в одном месте. Кроме того, цены на товары намного ниже, хотя покупатель тратит немного больше времени на то, чтобы добраться до супермаркета, чем на дорогу до небольшого «семейного» магазина. Разумеется, именно благодаря этому количество «семейных» магазинов и их доля на рынке сократились.

Рис. 4.1. Стратегии изменения каналов распространения

В отличие от «семейных магазинов», телевидение и домашнее видео расширили каналы распространения кинопродукции. В 1950-е годы, когда появилось телевидение, рыночная ценность голливудских киностудий резко упала. То же самое случилось с кинокомпаниями, когда домашнее видео пришло в каждую семью. В приведенных примерах менеджеры и аналитики, к сожалению, не уделили должного внимания двум важным моментам. Во-первых, ценность торгового предложения новых каналов распространения (телевидение и домашнее видео) отличалась от существующих каналов (кинотеатры), но не превосходила их. Домашнее видео предлагает больший ассортимент, дает экономию времени, возможность посмотреть фильм в непринужденной обстановке, а также низкие цены, в то время как кинотеатры могут быть «местом для свиданий» или «приятного вечернего досуга вне дома». Эти два канала распространения несут ценность торгового предложения различным сегментам потребителей и поэтому могут сосуществовать.

Во-вторых, домашнее видео предоставило конечному потребителю возможность смотреть фильмы тогда, когда он устал ими хочет расслабиться, или ищет уединения, или сидит дома по причине болезни либо необходимости присматривать за детьми. Он может смотреть кино тогда, когда кинотеатры уже закрыты или интересующий его фильм сошел с экранов. Телевидение и видео расширили рынок киноиндустрии и принесли в отрасль большие дополнительные потоки прибыли. Продюсеры больше не могут полагаться исключительно на прибыль от проката в кинотеатрах, чтобы покрыть расходы. К примеру, в 2002 году кассовые сборы в США составили 10,1 миллиарда долларов, но доходы от совместных продаж и проката видеокассет и DVD превысили 25 миллиардов долларов.

В какой роли выступают новые каналы? Дополняют они или вытесняют уже существующие каналы? Ответ на эти вопросы поможет понять природу миграции каналов. При изменении сложившийся потребительский сегмент отдает предпочтение новым каналам распространения и покидает прежние. В отличие от этого дополнительные каналы распространения открывают новые потребительские сегменты или создают новую ценность торгового предложения для существующего продукта. Чаще всего в процессе замены один канал развивается за счет ослабления другого (поедание одного другим), возникает конфликт интересов каналов распространения, что неизбежно приводит к сопротивлению преобразованиям.

Изменение каналов заставляет предпринимателей покидать существующие каналы распространения и заниматься новыми. Возможность приобретать авиабилеты, бронировать место в отеле или же резервировать автомобиль через Интернет вряд ли увеличит количество отпусков и деловых поездок. Вместо этого, в новых условиях, когда необходимая информация доступна в Сети, у многих потребителей просто-напросто отпадет необходимость в услугах агента по продаже этих услуг. Неудивительно, что каждый месяц три сотни агентов прекращают свою деятельность, и доля бронирования авиабилетов на внутренних авиарейсах США через независимых турагентов уменьшилась с 80 % до менее чем 50 %.

Замена также вынуждает руководителей определить, каким каналам и сегментам нанесен ущерб. Например, среди пользователей услуг авиакомпаний по Интернету чаще делают заказы люди, которые летят на отдых, чем те, кому нужно совершить деловую поездку. Проанализировав конкурентоспособность фирмы в каждом сегменте, руководитель может ускорить миграцию каналов, как, например, это делает easyJet, предлагая скидки клиентам, делающим заказы через Интернет, или же приостановить этот процесс, отказавшись от усилий по освоению нового канала.

Последствия использования дополнительных каналов вынуждают компании переводить определенные сделки и определенных потребителей на новые каналы распространения, которые добавляются в существующую сеть создания ценности, не снижая качества существующих. И маркетологи должны сообщить об этом участникам сети распространения, поскольку последние могут испытывать подсознательный страх перед любыми изменениями. Независимые исследования рынка отчетливо показывают положительную тенденцию в использовании дополнительных каналов и развеивают опасения их участников по поводу освоения новых возможностей.

Появление канала распространения нового типа обычно сопровождается восторгом, поскольку компании видят в нем потенциал для расширения рынка, снижения затрат и/или усиления своего контроля над ситуацией. К сожалению, новые каналы распространения влекут за собой не слишком хорошие последствия для компаний, которые традиционно держат лидерство в своей отрасли. Общепризнанные компании часто опасаются, что новые, особенно абсолютно новые, каналы распространения им повредят, превратят их знания и навыки в устаревший груз, обесценят активы сети распространения, уменьшат их возможности и подорвут главенствующее положение этих компаний в отрасли. Давайте рассмотрим переход к новым каналам индустрии персональных компьютеров, чтобы проиллюстрировать такие последствия.