Чтение онлайн

Миграция каналов в индустрии персональных компьютеров. В 1981 году почти 80 % продаж персональных компьютеров составляли прямые продажи крупным клиентам, осуществляемые продавцами, и продажи всем остальным клиентам, осуществляемые дилерами ПК, предоставляющими полный комплекс услуг. В настоящее время прямые продажи и продажи дилеров ПК составляют менее 40 % от продаж данной отрасли, а в остальных случаях широко используются следующие каналы: посредники, добавляющие ценность (VAR – Value-Added Reseller); прямой ответ, где первопроходцем стала компания Dell; розничные торговцы товарами смешанного ассортимента, где доминирует компания Wal-Mart; система оптовых и мелкооптовых складов, таких как Price Club/Costco; электронные супермаркеты, примерами которых являются Best Buy и Circuit City; компьютерные супермаркеты, где лидером является CompUSA, и супермаркеты товаров для офиса, такие как Staples. Кроме того, множество операций в Интернете осуществляют компании, имеющие развитую инфраструктуру дистрибуции услуг и чисто виртуальные розничные торговцы. Переход на новые каналы сыграл важную роль в успехе таких производителей PC, как Compaq, Dell, и IBM.

Compaq в сравнении с Dell. Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.

В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.

Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.

Таблица 4.1

Сравнение моделей бизнеса Dell и Compaq

Опыт розничной торговли Dell. Как показывают кривые ценности в табл. 4.2, ценность предложения обслуживания клиентов через прямые продажи в торговых точках Dell Direct отличается от ценности предложения продаж через сторонние магазины розничной торговли. В 1991 году, чтобы охватить мелких предпринимателей и индивидуальных потребителей, предпочитавших розничные магазины, компания Dell расширила сеть распространения, включив в нее Business Depot в Канаде, Comp USA, Sam’s Club, и Staples в Соединенных Штатах и Мексике, а также PC World в Великобритании. Однако, в отличие от продаж продуктов, изготовленных на заказ и распространяемых напрямую, сотрудничество с розничными магазинами требовало от Dell предоставления определенного запаса товаров, поэтому компания могла реализовывать лишь ограниченное количество конфигураций компьютеров готовой сборки через непрямые каналы продаж. Несмотря на это ограничение, расширение каналов, в результате которого Dell начала практиковать розничные продажи, моментально принесло компании поразительный рост продаж, благодаря которому финансовые поступления Dell возросли приблизительно с 900 миллионов долларов в 1991 году до более чем 2,8 млрд долларов в 1993 году.

К сожалению, продажи через розничные каналы не приносили дополнительного дохода. Внутренняя стоимость продаж Dell упала с 14 % по прямому каналу до 10 % по непрямому, так как розничные продавцы взяли на себя ответственность за некоторые функции канала. Между тем, это не могло полностью компенсировать 12 % выплат розничным продавцам за их работу. В результате оказалось, что для Dell продажи через непрямые каналы обходятся на 8 % дороже. Учитывая, что доход от операций на прямом канале продаж Dell был равен лишь 5 %, компания теряла 3 % на непрямых каналах. И чем больший объем продукции Dell продавала через розничные каналы, тем больше денег компания теряла. В 1993 году Dell объявила о своём первом убытке на сумму 36 млн долларов. К середине 1994 года Dell ушла из розницы и сосредоточилась на прямом распространении. Это решение увеличило прибыли компании в 1994 году до 149 млн долларов.

Помимо экономической выгоды, Dell оставила в стороне и большую часть своих преимуществ и внутреннего потенциала, когда занялась розницей. Майкл Делл поясняет: «При прямой модели продаж… мы успеваем обновить ассортимент 12 раз, в то время как наш конкурент, работающий только в розницу, смог обновить его лишь шесть раз. Хотя „подгон товара под потребителя” увеличивает стоимость лишь на 5 %, мы можем добавить к цене товара наценку 15 % за его усовершенствование и наличие дополнительных функций. Но для стандартных конфигураций компьютеров, которые мы продавали в розницу, мы [не могли] назначить высокую наценку на рынке…. Compaq, а не мы, получала ценовое преимущество в размере 10 %».

Таблица 4.2

Кривые ценности: прямой канал Dell в сравнении с каналом розничных продаж

Compaq, Dell и распространение через Интернет. В середине 1990-х Compaq и Dell изучили возможности работы в Интернете. Его особая привлекательность заключалась в том, что с помощью Интернета можно поговорить с потребителем (интерактивный диалог) и затем создать уникальное, в соответствии с его нуждами, предложение. Благодаря своей сети создания ценности, Dell использовала невероятные возможности Интернета, и продажи через Сеть стали естественным продолжением ее модели прямых продаж. Компания открыла свой веб-сайт в июле 1996 года.

Compaq, напротив, особо не стремилась в Интернет, так как для этого компании пришлось бы приспосабливать свои персональные компьютеры под нужды клиентов и отказаться от услуг дилеров. Между тем, предоставление продуктов, приспособленных под запросы клиента, по конкурентоспособным ценам с помощью производственных систем, производящих небольшой ассортимент продуктов в больших объемах, может привести к непредсказуемым, в том числе и негативным результатам. Как же удалось Compaq продвигать товары через Интернет и в то же время не отказываться от услуг своих торговых посредников и не подвергать риску годами сложившиеся с ними крепкие отношения?

Compaq начала прямые продажи через Интернет почти на три года позже, чем Dell. Для того чтобы свести к минимуму прямую конкуренцию, Compaq разработала новую линию PCs «Prosignia» исключительно для прямых продаж через Сеть. Тогда розничные продавцы запротестовали, и компании пришлось запустить эту линию и через розничные каналы. Таким образом, интернет-канал превратил основные активы Compaq – ее знания, опыт и сеть распространения – в главный тормоз развития. К 1999 году Dell обошла Compaq, став лидером рынка продаж персональных компьютеров через Интернет в США и совершая продажи на сумму до 30 млн долларов в день.

Независимо от того, дополняет или вытесняет новый канал уже существующие, он несомненно повлияет на основные внутренние ресурсы компаний – на игроков на данном рынке, обладающих знаниями и навыками, а также в разной степени на сеть распространения. В этом и заключается большая часть разрушительной природы новых каналов распространения: они могут помочь некоторым компаниям усилить свои внутренние ресурсы и сеть распространения, но будут препятствовать развитию других компаний данной отрасли. В сущности, все зависит от уровня их конкурентоспособности. Впрочем, потребность в развитии новых возможностей обычно порождает в компании сильное внутреннее сопротивление, так как инновации сводят на нет влияние тех сотрудников, которые управляют существующей цепочкой ценности.

Переосмысление моделей бизнеса распространения музыки. Как показано на рис. 4.1, самая сложная стратегия миграции каналов – это обновление каналов распространения. Оно необходимо как реакция на результаты замещения каналов, так и для развития ресурсов компании. В таких случаях крайне важно преобразовать модель бизнеса. Новые каналы распространения, очень удобные и привлекательные с точки зрения потребителей, могут потерять силу, если модель бизнеса окажется бесприбыльной. Подобная ситуация сейчас наблюдается в распространении цифровых продуктов, таких как фильмы, музыка, игры, книги и программное обеспечение через Интернет. В особенности музыка может довольно сильно, если не сказать разрушительно, ударить по сложившимся в отрасли моделям бизнеса.