Чтение онлайн

Молва гласит, что и P&G, и Wal-Mart – чрезвычайно агрессивные компании. Известно, что P&G с помощью буквально беспощадной войны с конкурентами достигла господства на рынке. Они внимательно исследовали потребительские предпочтения, чтобы увеличить торговые площади для товаров своих брендов. До того времени, пока ритейлеры не разработали свои собственные системы продаж, они не могли оспаривать результаты исследований P&G. С годами за Procter&Gamble закрепилась репутация «монстра-обидчика с завышенным самомнением».

В свою очередь, Wal-Mart требовала предельно низких цен от своих поставщиков, а также дополнительных услуг, причем предпочитала получать товары в кредит. В 1992 году компания стала вести дела напрямую с производителями, причем только с теми, кто вкладывал средства в технологии электронных систем обмена данных и поставлял свой товар со штрих-кодами. Производителям, зависевшим от больших объемов и роста продаж, которые обеспечивал Wal-Mart, пришлось играть по этим правилам.

Как и можно было ожидать, первоначально P&G диктовала Wal-Mart свои условия – сколько продавать ее продукции и по каким ценам. В свою очередь, Wal-Mart угрожала резко снизить объемы продаж товаров P&G или размещать их на менее привлекательных местах в магазинах. Эти две компании не делились между собой информацией, у них не было ни совместного планирования, ни общей системы координации действий. До 1987 года ни один корпоративный руководитель P&G даже не общался с Wal-Mart. Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart, говорил так: «Мы всего лишь позволяем своим продавцам „сражаться до победного конца” с их поставщиками». К середине 1980-х ситуация противостояния себя изжила. Глава Wal-Mart Сэм Уолтон и Луи Притчет, вице-президент по продажам компании P&G, совершили свое легендарное путешествие на каное и договорились начать диалог. Они собрали вместе десять топ-менеджеров обеих компаний, которые в течение двух дней разрабатывали общее видение дальнейшей совместной деятельности. В следующие три месяца была организована рабочая группа из 20 сотрудников различных подразделений обеих компаний для создания плана по воплощению нового видения в реальный бизнес-процесс. Эта группа также исследовала возможности использования информационных технологий для увеличения объема продаж и снижения затрат.

В результате на свет появилось партнерство эффективного реагирования на запросы потребителей (ECR – efficient concumer respons). Эта система отношений позволила P&G пополнять запасы товара в Wal-Mart по любой товарной единице, как например, подгузники Pampers. Также P&G непрерывно получала по спутниковой связи данные по объемам продаж, товарным запасам и ценам на подгузники различных размеров по каждому магазину Wal-Mart. Подобная информация давала возможность P&G прогнозировать продажи подгузников Pampers в розничной сети Wal-Mart, определять необходимые площади полок в магазинах, а также автоматически отгружать заказы. Использование электронной системы выставления счетов и перевода средств венчали процесс торгового сотрудничества. Короткий операционный цикл от заказа до поставки позволил Wal-Mart быстро расплачиваться с P&G за поставки подгузников сразу же после приобретения их покупателем.

Такое партнерство привело к созданию большой ценности для потребителей в форме невысоких цен и наличия широкого ассортимента полюбившихся им товаров P&G. Благодаря сотрудничеству, эти две компании-гиганта исключили лишние операции, относящиеся к обработке заказов, выставлению счетов и оплате. Также они уменьшили число деловых переговоров, существенно сократили объем бумажной работы и свели к минимуму возможность ошибок. Автоматическая система подачи заказов позволила P&G работать на удовлетворение спроса, а не на пополнение товарных запасов магазинов. В то же время Wal-Mart сократила свои складские операции и тем самым снизила вероятность затоваривания подгузниками Pampers, уходя, таким образом, от потери в продажах для обеих сторон. Теперь не было победителей и проигравших, компании превратились в беспроигрышное предприятие, обеспечивающее сокращение затрат и рост финансовых поступлений и той, и другой компании. Сегодня Wal-Mart является крупнейшим клиентом P&G с объемом продаж около 7 млрд долларов, что составляет более 17 % всех поступлений P&G в мировом масштабе.

В течение последних 15 лет взаимоотношения этих компаний развились в партнерство на основе общей зависимости: Wal-Mart нуждается в брендах P&G, а P&G необходим имеющийся у Wal-Mart доступ к потребителям. Естественно, что развитие отношений компаний не обошлось без «болезней роста», но в результате сформировалось доверие друг к другу – отправная точка симбиоза товаропроизводителя и ритейлера. Компания Wal-Mart доверяет P&G в достаточной степени, чтобы предоставлять информацию по продажам и ценам, а также чтобы уступить управление заказами и товарными запасами. А P&G вполне доверяет Wal-Mart, чтобы выделить большую группу специалистов из разных служб для работы в интересах Wal-Mart, установить низкие цены на свои товары (благодаря чему отпадает необходимость в специальных мероприятиях по стимулированию сбыта) и вкладывать средства в информационную связь, приспособленную к потребностям партнера. Вместо того чтобы сосредоточиться на увеличении своих продаж компании Wal-Mart и P&G сконцентрировалась на повышении продаж, своей продукции через торговую сеть Wal-Mart, что обеспечило рост прибыли обеим компаниям.

На примере партнерства P&G – Wal-Mart видно, что использование влияния для оказания давления на каналы распространения дает положительный эффект лишь в краткосрочной, а не в долгосрочной перспективе. И это происходит по трем причинам. Во-первых, полученные под давлением несправедливые скидки и уступки в цене обременят фирму, так как соотношение сил со временем меняется. Например, когда в Швейцарии возникла сеть супермаркетов Migros, крупные производители марочных товаров отказались поставлять им свои продукты, чтобы не огорчать традиционных партнеров – магазины розничной торговли «семейного» типа. В условиях отсутствия марочных товаров Migros вынуждена была взять на вооружение исключительно бренды собственной торговой сети. Сегодня Migros является крупнейшим ритейлером в Швейцарии, 90 % общего объема продаж которого составляют именно такие товары. На полках магазинов Migros вы не найдете брендовых продуктов, например, Coca-Cola или Nescafe.

Во-вторых, когда компании постоянно пользуются своим преимуществом, страдающая сторона в итоге начинает сопротивляться и находит пути противодействия. Так, автомобильные дилеры и франчайзи (покупатели франшизы) объединились и добились принятия законов в Европе и Соединенных Штатах, которые защитили их от введения санкций со стороны таких франчайзеров (владельцев брендов), как Ford и McDonalds, и от возможности прекращения с ними сотрудничества. Модельные дома Giorgio Armani, Hugo Boss, Liz Claiborne и Donna Karan открыли свои собственные магазины, чтобы освободиться от гнета торговых сетей, которые без консультаций с поставщиками возвращали товары, требовали от производителя скидок и задерживали выплаты.

В-третьих, только развитие взаимного доверия и тесного сотрудничества производителей и связанных с ними предприятий розничной торговли может обеспечить наибольшую ценность для конечных потребителей. Хотя руководители часто используют слово «доверие» в каналах распространения, зачастую они неправильно понимают значение этого слова. Доверие включает в себя возможность полагаться на партнера и верить ему.

Испытанный партнер по распространению честен и надежен. Но какой смысл производителю поддерживать глобальную акцию предприятия розничной торговли по продвижению своего товара, если стоит она дороже, чем стимулирование распространения, проводимое в разных странах. В результате розничный торговец терпит крах во всех магазинах в мировом масштабе.

Просто огульной поддержки здесь недостаточно. Тот, кто обещает наказать своего партнера и затем выполняет свое обещание, честен и заслуживает уважения, но ему не доверяют. В доверительных отношениях обе стороны надеются, что каждая из них заботится о благосостоянии своего партнера и будет учитывать последствия своих действий для другой стороны, то есть оба партнера будут поступать честно.

Дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своему товаропроизводителю, с меньшей вероятностью станут искать другие источники поставок, с большей энергией будут способствовать росту продаж и окажутся снисходительнее к своему партнеру. К примеру, в производстве товаров длительного потребления дилеры и предприятия розничной торговли, доверяющие своим товаропроизводителям, увеличили продажи для них более чем на 78 %.

Учитывая преимущества взаимного доверия, даже если речь идет о «брендовых бульдозерах», следует попытаться построить доверительные отношения со своими партнерами – предприятиями розничной торговли. Между тем, управление отношениями партнерства по распространению, основанными на доверии, а не на силе, требует внушительного скачка в изменении менталитета и культуры (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Игра по правилам силы в сравнении с игрой по правилам доверия

Источник. Статья Нирмалии Кумара «Сила доверия в отношениях товаропроизводителя и розничного торговца». Harvard Business Review (ноябрь-декабрь 1996 г., с. 92–105.

Для развития доверия более сильная сторона должна добросовестно вести дела с партнером, который недостаточно крепок. Добросовестность подразумевает справедливость как в распределении полученных результатов, так и в отношении осуществляемой политики и методов работы (так называемая процедурная справедливость).