Чтение онлайн

• разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;

• выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать «лучше»;

• взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отрасли операций;

• использовать информационные технологии и Интернет;

• реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;

• создавать принципиально новые услуги или товары;

• конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;

• заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран;

3) действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный момент не работает:

• принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом сегменте;

• принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сегменте;

• начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупатели из новых сегментов хотели бы приобрести;

• продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;

• определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не работает;

• изучить характеристики предложения в новых сегментах;

• изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов;

4) действия, направленные на изменение общей затратной базы компании;

5) действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.

Вопрос о необходимости выбора стратегий корпоративного центра применительно к сервисным компаниям имеет ряд серьезных ограничений и противопоказаний. Кроме того, в большинстве случаев их организационная структура не предусматривает наличия корпоративного центра во всей полноте смысла этого термина. [17] По сути, обычно в наличии имеется несколько самостоятельных бизнес-единиц, отличающихся друг от друга достаточно существенно не только по маркетинговым показателям, но и по организационным подструктурам. Портфельное управление, как правило, отсутствует, поэтому применимость стратегий корпоративного центра в России весьма и весьма сомнительна.

Источник [36] констатирует: «Вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что, в то время как несколько преуспевающих „родителей“ в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает». По мнению авторов, разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, такие как неправильные приобретения, инвестиции, назначение неподходящих генеральных директоров или навязывание неподходящих средств контроля. Но наиболее распространенной причиной является переход ответственности за результаты экспериментов из бизнес-сегментов в корпоративный центр. Те, кто должен волноваться о возможности заработать или потерять деньги, кто должен чувствовать ответственность за свою участь, не делают этого просто потому, что существует находящийся в центре собственник или управляющий. Идея предпринимательства и мотивации вырождается в бюрократию и иждивенческие настроения.

Рис. 11.8. Стратегический комплекс корпоративного центра ([24], переработано)

Тем не менее иногда есть смысл выполнить комплексный анализ и по корпоративному центру. Для начала определим, какие из вариантов корпоративных стратегий приемлемы для анализируемой компании.

Выполнение подобного анализа не дает достаточно достоверных результатов без проведения экспертного исследования среди топ-менеджеров компании. Основанием для окончательных выводов по применимости стратегий может быть контрольный тест, который приведен в табл. 11.18. Желательно выполнить его (как минимум с семью экспертами – представителями офиса и производственных подразделений) и только после этого определяться со стратегиями корпоративного центра.

Таблица 11.18

Контрольный тест по определению применимости стратегий корпоративного

центра ([49], переработано; для экспертного опроса)

Теперь перейдем к возможным вариантам стратегий корпоративного центра – табл. 11.19.

Таблица 11.19

Показания по корпоративным стратегиям ([49], адаптировано)

Выбранные по данным табл. 11.19 корпоративные стратегии должны быть проверены на тестах табл. 11.18, после чего проводится расчет баллов и данные заносятся в контрольную табл. 11.20.

Таблица 11.20

Применимость корпоративных стратегий

Из явно выраженных стратегических вопросов (без проведения экспертного исследования) можно определить два повода говорить о корпоративном центре – это бренд компании и диверсифицированные бизнесы. Наличие сильного бренда, хотя и ассоциированного преимущественно с наиболее сильным бизнес-сегментом, позволяет говорить о необходимости формирования стратегий брендинга, тем более если он показан и для стратегий бизнес-сегментов.

Кроме того, очевидна необходимость продуманного портфельного управления диверсифицированными бизнесами, целесообразность существования которых на сегодняшний день (см. весь документ) только подтверждает необходимость задуматься об этом. В качестве решения проблемы может быть предложена разработка и утверждение методик прохождения бизнес-идей.

В заключение главы, посвященной источникам и составным частям формирования стратегий, хотелось бы резюмировать весь материал, изложенный выше. Фактически после проведения многопрофильного анализа формирование стратегического комплекса не вызывает сложностей: стратегические векторы четко определены, так как понятно, что нужно сделать сразу, а что потом, а также что должно быть в результате, ресурсные возможности оценены, стратегические рыночные сегменты обнаружены и взяты «на мушку», конкуренты – под присмотром.

Но остается важный этап, который должен быть обязательно пройден – утверждение стратегического комплекса стратегическим советом компании. Последнее утверждение может показаться абсурдным, так как подобной структурной единицы нет ни в одной компании. Но есть люди, принимающие окончательное решение, а есть те, кто проводил все работы по выполнению многопрофильного стратегического анализа, есть эксперты от подразделений, которые также участвовали в анализе и должны оценить адекватность и применимость решений, которые могут быть приняты. Решение о стратегическом комплексе нужно принимать консолидированно.

Более распространенной является практика единоличного принятия решений. Но это приводит к тому, что стратегия, намеченная «по указке», оказывается нежизнеспособной, так как появляются, например, ресурсные ограничения. Дальнейшие попытки «на ходу» изменить стратегический вектор (в уже изменившихся рыночных условиях) ни к чему хорошему не приводят.

Поэтому соблюдение процессного подхода, а также процедурная сторона принятия стратегических решений обязательны к исполнению.

В следующей главе мы познакомимся с подходами к применению стратегий и рассмотрим более подробно суть и содержание нескольких основных, общеизвестных вариантов.

Оперируя на рынке услуг не один год, некоторые сервисные компании уже определились со своими базовыми стратегиями в части конкуренции.