Чтение онлайн

Как правило, для большинства российских компаний – и компании, работающие в сфере услуг, не являются исключением, – вопросы конкуренции являются первостепенными. Стратегии в этой области воспринимаются лучше всего. Хотя, как мы уже видели в предыдущей главе, это только один из компонентов стратегического менеджмента. Тем не менее в силу очевидности стратегии в области конкуренции являются наиболее распространенными. Поэтому рассматривать мы будет в первую очередь именно их.

Многопрофильный стратегический анализ, методика которого изложена в предыдущей главе, дает несколько смысловых стратегических уровней построения стратегий различного типа:

• высшие стратегии (надстратегии): общее видение направления и содержания перехода от точки «сейчас» в точку «должно быть» или (так тоже бывает) «хочу» (общая цель). Этот уровень носит характер общего видения с самой высокой точки. Никакой детализации на этом уровне нет и быть не может (уровень «0» на рис. 10.2);

• собственно стратегии. На этом уровне уже возникает конкретизация, то есть понимание, «как вообще можно реализовать надстратегию». Десять школ, о которых мы говорили в главе 10, как раз и определяют такого рода подходы. Уточнение надстратегии приводит к возникновению одной или нескольких стратегий, благодаря которым становится возможной ее реализация. Если мы обратимся к целеполаганию, то увидим, что по сути это конкретизация по иерархии («дереву») целей (уровень «1» на рис. 10.2). Здесь уже целесообразно относить стратегии к той или иной области управления, однако это не является строго обязательным, в особенности если стратегии подразумевают стратегический комплекс, в который включаются одновременно все области. Обращаем внимание читателей, что формирование стратегий любого уровня может строиться на одних и тех же принципах и методах. Важно понимать, стратегию какого уровня вы строите; • функциональные стратегии. Это уже рабочий уровень. На нем мы опускаемся до стратегического видения отдельных функций, то есть определяем, «как конкретно можно реализовать надстратегию и стратегии» (это уровни «2» и ниже на рис. 10.2). Как правило, функциональные стратегии уже могут быть ориентированы на отдельные бизнес-сегменты и даже структурные подразделения сервисной компании.

Как показывает опыт развития рынков услуг в крупных городах России, сервисные компании в последние пять лет стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей услуг и вызвать у них желание стать постоянными клиентами. Их руководители разрабатывают различные краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка. Вариантов их реализации существует довольно много. Однако если исключить тонкости и несущественные различия и принять во внимание основную цель сервисной компании (максимизацию прибыли), то можно выделить восемь стратегических направлений создания и укрепления устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального метода повышения ценности продукции (услуг) для потребителя и обеспечении устойчивости такой ситуации.

Стратегия снижения издержек предполагает, что благодаря эффективному управлению издержками компания получает либо высокую прибыль при использовании одинаковых с конкурентами цен, либо создает конкурентное преимущество на рынке (увеличение спроса, доли рынка) благодаря невысоким ценам.

Эту стратегию взяли на вооружение многие сервисные компании России. Причина очевидна – в стране большая доля населения не может позволить себе покупать услуги по средним и высоким ценам. Однако следует иметь в виду, что издержки и качество услуг взаимосвязаны. Поэтому немногие компании, применяющие данную стратегию, могут претендовать на то, что их услуги соответствуют определенным стандартам качества, пусть даже невысоким. Очевидно, что такой подход не может давать хороших результатов. Часто такие компании становятся вообще на сомнительный путь, предлагая максимально дешевые услуги. Они стремятся экономить на всем. В последние пару лет эта тенденция достаточно ярко прослеживается на рынке долевого строительства, что отнюдь не оживляет спрос, несмотря на поражающие воображение программы по привлечению потребителей.

Стратегия сегментации и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка на основе определенного принципа сегментации (покупательская способность, географическое расположение и т. д.).

Основная идея данной стратегии заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо дифференциацией услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Сущность фокусирования состоит в ограничении масштабов деятельности компании удовлетворением ограниченного сегмента покупателей, выпуском узкого ассортимента товаров или предоставлением узкого ассортимента услуг.

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой устойчивых конкурентных преимуществ активы или компетенции.

Стратегическое позиционирование может являться как компонентом других стратегий, так и самостоятельным направлением. Сущность его состоит в формулировании и реализации стратегической позиции – комплекса, в который входит представление лица бизнес-стратегии, отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры компании, а также релевантность для потребителей. Это направление тесно связано с брендом и брендингом, а также со всеми вопросами коммуникаций и продвижения.

Стратегия роста специфична тем, что присуща любой компании, знает она об этом или нет. Как ни странно, с пониманием необходимости таких стратегий проблем обычно нет. Тем не менее реализация этой стратегии – такой простой и понятной – оказывается ловушкой для недостаточно компетентных руководителей, не понимающих, где можно расти, а где уже нужно смотреть на другие аспекты деятельности, подкрепленные другими стратегиями, например стратегией диверсификации.

Диверсификация – стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков компании. Тесно связана со стратегиями роста и находит выражение в двух из них: расширении товарного ассортимента

и расширении рынка. Результат внедренной диверсификации в большинстве случаев приводит к возникновению и использованию эффекта синергии (синергизма).

В основе синергетических стратегий лежат взаимосвязи между разными видами бизнеса или подразделениями компании. Следовательно, синергизм – это преимущество бизнеса (бизнес-сегмента), возникающее благодаря установлению его связей с другими бизнесами (бизнес-сегментами) в рамках подразделения или всей компании в целом. Синергизм означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения по отдельности (две совместно работающие стратегические бизнес-единицы [18] (или бизнес-сегмента) оказываются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц).

Стратегию синергизма сервисная компания может реализовать на разных уровнях:

• в рамках одного из направлений диверсифицированной компании за счет предложения клиентам соответствующего широкого ассортимента «однопрофильных» услуг;

• открывая филиалы/представительства/направления с предоставлением услуг разного профиля, что позволяет реализовать стратегическую компетенцию с максимальным синергетическим эффектом в рамках одного филиала;

• используя сочетание направлений в рамках всей компании (достижение синергетического эффекта в рамках компании);

• расширяя собственные возможности за счет привлечения внешних партнеров (развитие синергетического эффекта в рамках взаимодействия с партнерами).

Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках специфичны в силу того, что только очень смелые, уверенные в себе и подготовленные (то есть располагающие всеми необходимыми проработками и – главное – ресурсами) компании могут позволить себе попытку войти на такой рынок и оставаться на нем. Не секрет, что при «правильном поведении» такой поступок может оказаться весьма прибыльным впоследствии. К сожалению, «правильное поведение» – редкость в мире рыночных стратегий российских компаний…