Чтение онлайн

И первый, и второй день встречи развивались по одному и тому же сценарию: по мнению всех компаний, достаточно близких нам, Matsushita вела себя недостаточно хорошо. Мы предприняли попытку проанализировать ситуацию в компаниях и ответить на обвинения с их стороны. «Ваши потери являются вашей сферой ответственности, а не нашей. На самом деле вы хотите выбраться из сложной ситуации, и для этого вам нужна наша помощь. Ведь так?» Спор почти перерос в скандал, атмосфера накалилась до предела.

Когда второй день близился к концу, я с сожалением думал о том, что встреча заканчивается столь значительным расколом. Я никак не мог понять, чего хотели добиться своими криками участники нашей встречи. Наши клиенты настаивали, что Matsushita Electric должна взять на себя всю ответственность. Мы же полагали, что всему виной их собственные недостатки в управлении. Мы не могли приблизиться к решению вопроса ни на шаг.

По мере того, как я более внимательно рассматривал жалобы и наши контраргументы, мне начало казаться, что, несмотря на значительную ответственность руководителей компаний, проблема не ограничивалась лишь этим. Я начал соглашаться с тем, что жалобы на нас могли иметь под собой основание, и что возможная халатность в процессах планирования и управления нашим бизнесом с клиентами могла действительно сильно отразиться на них. Если это было действительно так, то часть вины, причем основная, ложилась на нас, и именно Matsushita Electric должна была исправлять ошибку. Мы работали с этими компаниями в течение долгого времени, и они доверяли нам. Возможно, мы злоупотребили их доверием и считали слишком многие вещи само собой разумеющимися. Возможно, основная причина проблемы крылась в нашем высокомерии.

И в этот момент я понял, что мы, Matsushita Electric, должны напомнить себе о первоначальной цели компании в бизнесе. В первые годы работы, выпуская новый продукт, мы всегда отправляли его нашим оптовикам, чтобы узнать их мнение. Если они одобряли продукт, мы начинали его продавать. Позднее мы начали постепенно терять из виду суть идеи совместного участия. И хотя мне иногда казалось, что нашим оптовикам недоставало энтузиазма при продаже некоторых наших продуктов, потеря идеи стала существенной ошибкой. Когда что-то переставало продаваться, это была наша вина, а не вина оптовиков. Чем больше я думал об этом, тем больше убеждался в том, что именно Matsushita в значительной степени ответственна за многие из проблем своих оптовиков. Когда я обратился с речью к собранию, то сказал следующее:

Matsushita Electric стала такой как она есть лишь благодаря вашей работе, а также труду ваших отцов и дедов. Мое предположение о том, что вы недостаточно хорошо управляете своими компаниями, было непродуманным, и я считаю это существенной ошибкой со своей стороны. Значительные потери, которые вы несете, вызваны недостаточной заботой и вниманием к вашей ситуации с нашей стороны. И сейчас Matsushita Electric произведет несколько значительных изменении в формате организации своих операций по продажам. Мы сделаем так, чтобы ваши компании действовали, чувствуя себя уверенно, и мы предпримем все возможные усилия для стабилизации ситуации в отрасли.

Затем я напомнил аудитории об истории с продажами электрических лампочек. Мы решили назначить за эти лампочки максимально возможные цены и заставили наших оптовиков продавать их именно по этим ценам. Это позволяло нашей компании расти. К счастью для нас, они пошли нам навстречу, и у нас появилась возможность заняться производством других высококачественных продуктов. Без поддержки со стороны наших торговых и оптовых компаний-партнеров, продолжил я, мы никогда не смогли бы продвигаться вперед так же быстро и гибко.

По мере того, как я говорил, вспоминая те невероятные усилия, которые мы вместе предпринимали в прошлом, я почувствовал огромное волнение и остановился на минуту, чтобы вытереть глаза. Некоторые люди, сидевшие в аудитории, сделали то же самое. Президент одной из компаний поднялся со своего места и сказал: «Связь между моей компанией и Matsushita Electric не ограничивается одними лишь финансами. Корни этой связи намного глубже. Мы жаловались на безответственность со стороны Matsushita, но мы были не вполне искренни. Мы даже не попытались хотя бы отчасти обвинить в произошедшем самих себя».

После двух дней горячих дебатов, встреча завершилась на теплой сердечной ноте. Обе стороны, вспомнив о нашей долгой связи, сменили свои обвинения на новые обещания работать вместе. Мы разработали несколько инновационных планов продаж, которые впоследствии с большим энтузиазмом были воплощены в жизнь. Результат оказался вполне достойным: наши торговые компании, оптовики и розничные торговцы могли видеть, как состояние их бизнеса улучшается день ото дня.

Современные люди часто бывают настолько увлечены настоящим моментом, что не представляют своего будущего со сколь-нибудь возможной ясностью. Часто мы не осознаем глубины тех или иных социальных явлений или пропускаем значительные шаги в своей жизни. Тем не менее для того, чтобы наше общество могло развиваться, мы должны обладать, хотя бы в некоторой степени, предвидением будущего.

В январе 1977 года господин Тосихико Ямасита, бывший тогда одним из самых молодых директоров компании, был назначен на пост президента Matsushita Electric. Это назначение символизировало наше видение XXI века. С годами мои мысли все чаще занимало будущее Японии и мира в целом. Я пытался представить себе, скорее интуитивно, чем аналитически, изменения, которые произойдут в нашем обществе, и сформировать понимание образа жизни в следующем столетии.

Представляется, что процветание будет переходить от одной области на земном шаре к другой, следуя естественному ходу истории. На Западе центрами процветания были в свое время Древний Египет и Греция, затем их сменили Рим, Европа, а позднее - Северная Америка. Я верю, что центр процветания в XXI веке будет находиться в Восточной Азии, а не в Европе и не на Ближнем Востоке. Если я прав, то Японии стоит готовиться к новой эре. Одна из наших важнейших задач заключается в подготовке нашего общества к эпохе, в которой процветание в равной степени распределено между всеми. Перед жителями Японии стоит важная задача, и я надеюсь, что Matsushita Electric поможет им встретить ее с энергией и оптимизмом.

Каким образом должна функционировать Matsushita Electric, и что ей необходимо сделать для того, чтобы помочь стране подготовиться к новой эре? Эти вопросы являются для нас очень серьезными. Для того, чтобы ответить на них, давайте посмотрим, что Matsushita Electric представляет собой сейчас. В 1978 году компания отпраздновала свое шестидесятилетие. В Японии принято называть шестидесятилетний юбилей словом хонке-гаери, что переводится как «возвращение к началу». В соответствии с древней традицией ото означает, что юбиляр прошел полный шестидесятилетний цикл и вернулся к году своего рождения. Иными словами, в 1978 году Matsushita Electric символически родилась вновь, и ее деловая жизнь могла продолжиться с новыми силами.

Если Matsushita Electric твердо собирается двигаться в направлении нового столетия, то мы должны вернуться к нашей первоначальной цели и искать новые направления, ориентированные па новые времена. Мы должны обновить наши сердца и мысли, открыв их для путей, ведущих к процветанию.

Пока я был захвачен моими мыслями, случилось так, что председатель правления нашей компании был вынужден подать в отставку из-за проблем со здоровьем, и исполнение его обязанностей взял на себя президент. Соответственно, пост президента остался вакантным, и получить его имел право каждый из наших четырех очень компетентных вице-президентов.