Чтение онлайн

В то время генеральный директор часто выступает в рабочих аудиториях, на общезаводских собраниях, на конференциях акционеров, на оперативных совещаниях руководства комбината, где ведёт откровенный разговор и проводит анализ работы родного предприятия, состояния отраслевой промышленности и положения народного хозяйства в стране. Выступая 29 апреля 1994 года на конференции акционеров открытого общества «Минудобрения», он произнёс: «Работу объединения невозможно рассматривать без отрыва от политики, проводимой правительством, которое завело в глубокий тупик почти всю промышленность. Результатом его деятельности явилась остановка крупнейших заводов в европейской части страны и Сибири. Можно ли оправдать его работу, если в итоге 25 миллионов человек оказалось за чертой бедности. А уровень жизни 7 миллионов человек ниже нищенского. В то же время 10 % населения имеют доходы в 11 раз больше, чем остальные. Объёмы производства по стране с 1991 до конца 1993 года сократились до 50 %. В текущем году этот процент обострился, за три месяца промышленное производство свёрнуто ещё на 27 %. Выпуск удобрений упал на 28, а средств химической защиты растений на 16 %. Положение катастрофическое. Многие предприятия на грани банкротства, некоторые уже остановлены.

С июня прошлого года цены на железнодорожные перевозки увеличились в 47 раз, на электроэнергию в 35 раз, на газ более чем в 35 раз. С мая этого года железная дорога вновь повышает цену за свои услуги на 25 %, на 10 % дорожает газ и электроэнергия. Естественно, что в этих условиях работать практически невозможно. Первым встал завод в Белореченске, затем в Мелеузе, Ефремове, Новомосковске, Балакове. Сегодня на грани остановки бывший флагман химической промышленности СССР и Воскресенский химкомбинат. В результате остановки семи заводов село остаётся без удобрений».

Даже, казалось бы, в этой безвыходной ситуации Хрипунов не падает духом, а продолжает находить новые пути преодоления труднейшего для предприятия положения. На одном из собраний он по этому поводу говорит: «Чтобы предприятие могло и дальше работать в нынешних условиях, необходима реконструкция и переход производств на выпуск новых видов продукции, дающих быструю отдачу». И Николай Фёдорович озвучивает программу, разработанную руководством и специалистами предприятия по выходу из кризисного состояния. Её целью является последовательное проведение политики режима максимальной экономии, тем самым сокращение затрат на производство продукции и внедрение новой технологии в цехах. «Так, например, – поясняет директор, – в цехах по производству минеральных удобрений необходимо разрабатывать многопрофильную технологию, на базе которой можно было бы вырабатывать не один вид продукции. В цехе ЭФК № 1 продолжится работа по выпуску очищенной фосфорной кислоты, на базе цеха аммофоса № 2 и фтористых солей намечается выпуск триполифосфата натрия, как основы для моющих средств. Планируются работы по производству сульфата алюминия для очистки воды. Внедрение новых технологий предполагает существенную прибыль на предприятии».

Николай Фёдорович также заострил внимание на выпуске нового вида зубной пасты. «В этом цехе кроме основной „Мечта“ осваивается производство лечебно-профилактической пасты „Силодент“. Этот препарат – шаг вперёд не только для завода, но и для всей страны. Это первая отечественная не меловая зубная паста с широким диапазоном потребительских свойств. Силикагель, вырабатываемый нашим объединением, применённый в её производстве, более нейтрален из компонентов, которые вводятся в зубную пасту. Он является хорошим абсорбентом». Такие непопулярные меры, принимаемые руководством воскресенских химиков в кризисный период страны, позволяли нашему предприятию оставаться на плаву.

В эти непростые годы директор всем сердцем стремится сохранить не только производство, его кадровый состав, но всеми силами пытается защитить социальные приоритеты и нужды трудящихся. На отчётно-выборной профсоюзной конференции, проходившей 3 февраля 1995 года во Дворце культуры, генеральный директор ещё раз напомнил: «Основная задача, которая стояла перед администрацией в 1994 году, это укрепление коллектива, эффективное развитие предприятия и сохранение социальной базы. Эта задача была выполнена. Так, на 1 января 1995 года численность работающих тружеников составила 96,3 % от 1 января 1994 года. 564 человека были сокращены в непромышленной группе. Это произошло потому, что детские учреждения и часть ЖКХ перешли в муниципальную собственность. В промышленной группе сокращен всего 71 человек, из них 48 пенсионеров. Но в то же время на балансе предприятия остались все три базы отдыха, гостиница, общежитие, Дворец культуры, плавательный бассейн, Дворец спорта, оздоровительный лагерь, профилакторий с полным сохранением рабочих мест. На всё это были израсходованы большие финансовые средства. Кроме того, в прошлом году объединением был выделен один миллиард рублей на поддержание коммунального хозяйства. Это правильно, поскольку невозможно окончательно разорвать отношения с бывшими нашими подразделениями, ведь в городе живут и работники предприятия. Мы не могли допустить, чтобы жилой фонд не был подготовлен к зиме».

Решая сложнейшие вопросы по преодолению обрушившегося на страну кризиса, Николай Фёдорович Хрипунов всеми мерами стремился не только сохранить производство, социальную базу, но и обеспечивать все социальные выплаты трудящимся рабочего коллектива. Выступая на конференции трудового коллектива 26 апреля 1996 года, руководитель завода подчеркнул: «Несмотря на то, что прошлый год был один из самых сложных за последнее время в силу объективных и субъективных причин, предприятие работало нестабильно. Тем не менее администрация предприятия практически полностью выполнила принятые на себя обязательства по коллективному договору. Обязательства были далеко не простые, а с размахом. Они принимались в период определённого подъёма и когда имели хороший задел по финансам и надеялись на такую же стабильную работу, и в дальнейшем не рассчитывали на бездумные действия правительства. Поэтому на фоне всеобщего развала промышленности, на фоне того, что многие предприятия, даже такие, как московский завод ЗИЛ, не только не заключили договора, но и полностью остановились, наш завод выглядит неплохо. Все выполненные обязательства, принятые коллективным договором, – это и есть наша большая победа! Мы выстояли, сохранили завод, людей, обеспечили им неплохую заработную плату, которая выдавалась регулярно без задержек три раза в месяц. И даже те, которые направлялись в вынужденный отпуск, не оставались без поддержки. Им выплачивалось не только две трети оклада, тарифной ставки, но дотация на питание. Каждому работнику к очередному отпуску выдавалась денежная премия в размере двух окладов. Женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком в возрасте от полутора до трёх лет, выплачивались пособия в размере от 25 до 50 тысяч рублей в зависимости от стажа работы и дотации на питание. Акционерное общество производило дополнительные выплаты потерпевшим сверх установленного законом среднего заработка единовременное пособие при утере трудоспособности, а также предоставляло отпуска для прохождения санаторно-курортного лечения. В случае гибели ребёнка или его смерти выплачивалось работникам единовременное пособие в размере: для погибших – 30, а для умерших – 12,5 минимальных размеров оплат труда. Не оставлены были и наши пенсионеры. Для оказания помощи совету ветеранов было выделено 180 миллионов рублей и ещё 190 миллионов на поощрение участников Великой Отечественной войны. При уходе на заслуженный отдых все работники предприятия были премированы в зависимости от стажа работы. На этих же условиях выплачивалось вознаграждение и юбилярам. Оказывалась помощь трудящимся при проведении операций, которые нельзя было сделать в условиях нашей медсанчасти. При этом суммы, с которыми к нам обращались за помощью, составляли от 2 до 15 миллионов рублей, в то время как коллективным договором на эти цели предусматривалось всего 25 миллионов рублей».

Эти достижения коллектива ежегодно подтверждались и преумножались. Все социальные выплаты в значительной степени влияли на себестоимость товарной продукции, ухудшали финансовое положение предприятия. Но в то же время всё это считалось огромным завоеванием коллектива и руководством предприятия неоднократно с энтузиазмом озвучивалось на массовых форумах работникам объединения.

Важным было ещё и то, чтобы довести до людей, отчего развалилась экономика страны, каковы были разрушительные меры, проводимые правительством, как противостоять этому натиску и преодолеть хаос, – все эти и другие вопросы постоянно рассматривались в рабочих коллективах. Генеральный директор на таких собраниях не только знакомил трудящихся с обстановкой в стране, с разрушительной системой остановки промышленных производств и их банкротства, а также целью их продажи за бесценок в частные руки, тем самым создавая класс крупных бизнесменов и предпринимателей и в конечном счёте превращая их в олигархов, но и предлагал планы и схемы по противодействию такому нарастающему в государстве беспорядку. Своей аргументацией, уверенностью в правоте дела, которому посвятил всю свою жизнь, он, как мог, сплачивал коллектив, умело направлял его на борьбу за выживаемость и вселял уверенность в победе намеченных решений.

Выступая в начале 1995 года перед акционерами химиков, руководитель предприятия отметил: «Падение производства в стране продолжается, особенно ощутимо это было в прошлом году. По сравнению с 1990 годом объём производства в стране в 1994 году сократился на 56 %. В стране идёт перераспределение капитала. В результате чего основная часть его сосредоточена в руках 10–15 % граждан. И в то же время у правительства нет денег, а за рубеж переводятся огромные суммы. Только в прошлом году за границу ушли 52 миллиарда долларов. Правительство на такие дела не обращает никакого внимания, а ужесточает работу промышленности. Так, своим постановлением оно обязало предприятия, вырабатывающие минеральные удобрения, обеспечить удобрениями российских сельчан и ввело экспортную пошлину на вывоз их за границу. При этом никаких льгот заводам предусмотрено не было, а наоборот, в апреле были увеличены тарифы на газ, электроэнергию, железнодорожные перевозки. Цены на поставки удобрений селу ещё не согласованы. Но совсем недавно введён им налог на имущество в размере 2 % от прибыли, налог на дороги. Это значит, в бюджет мы должны теперь ежегодно перечислять свыше 6 миллиардов рублей. Кроме того, введение так называемого валютного коридора привело в августе текущего года к убыткам в размере 8 миллиардов рублей. На каждой тонне удобрений благодаря очередному правительственному постановлению, подрезающему экспортные отрасли, мы теряли свыше 30 долларов. При этом тарифы выросли в 1995 году на газ в 3,26, на железнодорожные перевозки в 2,6 и на электроэнергию в 1,8 раза. Положение на предприятии с финансами с каждым месяцем осложняется. Трудность заключается ещё и в том, что селяне задолжали за удобрения около 11 миллиардов рублей. А правительство вместо того, чтобы выделить селу 200 долларов на закупку у отечественных производителей одной тонны аммофоса, которая даёт прибавку урожая в 3 тонны, покупает у американских и канадских фермеров зерно по 200–205 долларов за тонну. Тем самым страна на каждых 200 долларах теряет 400, не говоря уж о том, что разоряются российские производители удобрений и страдает сельское хозяйство. Кроме того, около 9 миллиардов рублей находится в банке ММКБ, который обанкротился. Сейчас прорабатывается вопрос о замене этих денег казначейскими обязательствами. Очень много средств задолжал нам и город».

Мощное наступление на предприятие шло по всем фронтам. Оно, как терпящее бедствие судно, едва-едва справлялось с небывалым по силе штормом в центре бушующего океана. Крепкий корабль, созданный квалифицированными руками строителей, держал на себе многосоттонный вал волн, шквальный ветер, сопровождавшийся непрерывным дождём с градом. Стальная броня корабля скрежетала, с трудом выдерживая натиск воды. Тяжёлые волны стеной наваливались на борт, срывали с палубы часть тяжёлых механизмов и смывали непокорных и бесстрашных матросов. Казалось, вот-вот корабль опрокинется и скроется в чёрной пучине бездонного моря. Но опытная рука капитана невероятным усилием мускулов и воли справлялась с управлением, выруливая корабль навстречу надвигавшему валу волн, и он вновь обретал устойчивость и плавучесть.

Под целенаправленным натиском множества проблем каждый последующий год, квартал и даже месяц начиная с 1990-го по 1997 год для нашего предприятия мог оказаться последним. Но слаженный рабочий коллектив, инженерный кадровый состав и профессиональный его руководитель делали всё возможное по изысканию новых путей для того, чтобы предприятие было здоровым и работоспособным. Николай Фёдорович Хрипунов не только чётко и грамотно управлял ходом производственной деятельности на заводе, но и постоянно отслеживал и контролировал состояние дел с продажей государством и трудящимися своих акций, чтобы не допустить контрольного их пакета в руках чужих лиц, не имеющих никакого отношения к предприятию. Об этом он часто выступал перед рабочими коллективами. 29 апреля 1994 года директор подробно рассказал участникам акционерного собрания о перспективах борьбы за обладание контрольным пакетом акций: «Намерение предпринимателя Баскина быть хозяином нашего предприятия, скупив на чековом аукционе, продаваемом Госимуществом, 29 % акций „Минудобрений“ и став тем самым обладателем самого крупного в то время, а значит, контрольного пакета акций, было расстроено благодаря усилиям нашего руководства. Баскину досталось 12,6 % акций, а 13,2 % выкупил банк „Менатеп“, представляющий в настоящее время интересы финансово-промышленной группы „Флора“, в которую вошло и наше акционерное общество».

15 марта 1996 года в многотиражной газете «Куйбышевец» была опубликована статья: «Акционеры ищут выход», в ней Хрипунов сообщил: «Инвестиций в 15 миллионов долларов, которые банк „Менатеп“ обязан был представить нашему предприятию по условию продажи ему акций ОАО „Минудобрения“, владельцем которых являлось государство, как не было, так и нет. Неоднократные попытки в судебном порядке добиться от банка „Менатеп“ выполнения обязательств по договору купли-продажи акций к успеху пока не привели. Чем закончатся все эти суды, сказать трудно. Теоретически инвестиционные торги и название своё получили от замысла их изобретателей. Инвестиции в производство в обмен на пакет акций. На практике же ни одно предприятие со стороны контрольного пакета акций, которое приобрели организации со стороны, не может похвастаться ни регулярной выплатой заработной платы, ни уровнем прибыли, ни эффективностью организации производства и сбыта продукции потому, что новые хозяева заинтересованы только в выкачивании денег для себя. Поэтому-то средняя заработная плата в ОАО „Апатит“ в Заполярье, где повышающий коэффициент равен двум, составляет около 900 тысяч рублей. (В 1996 году средняя зарплата персонала у нас на заводе составила 833 тысячи рублей, в 1995-м – 601, в ноябре 1996 года она выросла до 938 тысяч рублей.) Стоит и в ужасных долгах завод в Балаково, его контрольным пакетом акций владеет „Феткоминвест“. И сколько ещё таких горемычных»…