Чтение онлайн

Прямая доставка для Рэндольфа была столь же прекрасна и элегантна, как и математика для Хастингса. Как сказал однажды Рэндольф Хастингсу во время поездки через холм, в отношениях с клиентом нет посредников. Контролируете отношения вы, и, если вы хотите, чтобы они были идеальными, сделать их таковыми под силу только вам.

Рэндольф знал, что ему нужно найти большую категорию товаров, которые являются портативными и связанными с деятельностью, которой потребители когда-нибудь предпочтут заниматься в интернете либо из-за удобства, либо из-за лучшего выбора. Ежедневно в дороге он стал обсуждать идеи с Хастингсом.

Каждое утро, когда они встречались на стоянке медицинской клиники Скотс Вэлли, Рэндольф садился в свой Volvo или на заднее сиденье Toyota Avalon Хастингса (которого возил студент, будучи его обычным водителем) и говорил: «Ладно, у меня появилась новая идея». Бульшую часть времени он потратит на то, чтобы изложить свой план Хастингсу, который разнесет его в пух и прах.

Сначала они рассмотрели и отказались от 12,5 млрд долларов в категории видеопроката и продажи, которая была естественным эквивалентом в книготорговой отрасли за 12 млрд долларов, доминировавшей в интернете в рядах Amazon. Ни Blockbuster, ни голливудская видеосеть Hollywood Entertainment – две самые крупные компании по прокату фильмов в США, – похоже, не были заинтересованы в потенциальной каннибализации их доходов от своих традиционных магазинов для продажи или проката фильмов в сети. Но другие, у кого были глубокие карманы (может быть, даже Amazon), вскоре решили продавать фильмы в интернете, а сокращение прибыли выведет из игры всех, за исключением крупномасштабных игроков. Если бы это сработало, Рэндольф знал, что ему пришлось бы сделать что-то, чтобы дифференцировать онлайн-видеобизнес.

– Готов поспорить, что, с точки зрения оперативной деятельности, мы смогли бы заняться прокатом. Вы отправляете товар в одно место, а затем оттуда вам отправляют его обратно, – рассказал он. В конечном итоге они отвергли идею из-за инвентаризационной стоимости VHS в районе от 65–80 долларов за кассету, а также из-за того, что было слишком дорого отправлять туда и обратно громоздкие кассеты.

В своем исследовании Рэндольф узнал о формате хранения оптических носителей под названием DVD, который киностудии и производители электроники тестировали на нескольких рынках, планируя в скором времени его запустить. Пятидюймовые диски выглядели точно так же, как и компакт-диски. Затем они попробовали отправить один из них почтой в дом Хастингса и через день-два он прибыл к нему в целости и сохранности.

К этому времени Рэндольф и Хастингс поделились своей идеей с Киш. Как-то раз Рэндольф вызвал ее к себе в офис, где ее ждал Хастингс. Когда она присела, Рэндольф закрыл дверь, и в ее голове загремели тревожные звоночки. «Что же теперь?» – подумала она.

Они сказали ей о том, что Хастингс планировал вложить 2 млн долларов в поддержку электронного коммерческого стартапа Рэндольфа. Им была нужна помощь в изучении того, какие идеи были осуществимы в маркетинге нового онлайн-бизнеса. Хастингс дал им шесть месяцев на то, чтобы взяться за это. Была ли она в деле?

После того как они остановились на идее проката DVD по почте, Киш начала изучать экономику домашних развлечений, разделив операционную и финансовую деятельность Blockbuster и Hollywood Video. Но, вне зависимости от того, как она формировала данные, было неясно, как Blockbuster зарабатывает деньги, учитывая покрытие аренды магазина и огромные затраты на инвентаризацию.

Они воспользовались доской в офисе Рэндольфа и часами разрабатывали план по убеждению клиентов Blockbuster отказаться от удобных, знакомых видеомагазинов в пользу магазина, который существует исключительно в киберпространстве. Плюс ко всему, покупателям пришлось бы ждать неделю, прежде чем их фильмы попадут к ним. Трудно было представить, что они смогли бы бросить вызов Blockbuster, манипулируя своей собственной моделью. Однако, изучив работу Amazon, они поняли, в чем заключалось их преимущество. Их компания могла бы похвастаться самым большим в мире выбором фильмов на DVD.

Они решили, что клиентский интерфейс должен был объединить знакомую структуру магазина видеопроката с живописными и описательными дополнениями каталога, чтобы товар казался стоящим ожидания.

Процесс заказа должен был быть легким; чтобы времени на выбор DVD-диска в интернете затрачивалось не больше, чем на выбор фильма в магазине и его возврат.

Рэндольф остро осознавал важность привлечения эмоций потребителя и хотел, чтобы сайт был чем-то личным для людей, будто клиент открыл дверь магазина видеопроката, созданного специально для него.

В начале лета 1997 года Хастингс убедил Рэндольфа и Киш записать свои размышления на доске и создать бизнес-план для компании по прокату DVD-дисков, прежде чем кто-либо опередит их в этом.

Теперь, официально безработный после слияния компаний Pure Atria и Rational, Хастингс признался, что немного подавлен тем, что компания, с которой он себя отождествлял и которая была так ему близка, теперь была для него недоступна. Его приняли в Стэнфордский университет в аспирантуру, и он начал заниматься политикой, однако желал сохранить свое имя в технологическом начинании Кремниевой долины.

Хастингс поручил одаренному французу-программисту по имени Эрик Мейер разработать и создать веб-сайт, а Рэндольф привел проявившую себя в работе над программным обеспечением Lotus 1–2–3 для Sidekick Те Смит, чтобы она занималась связью с общественностью и привлечением клиентов.

Первые встречи компании проходили в ресторане «Buck» в Вудсайде или в ресторане «Hobee» в Купертино, а затем перенеслись в мрачный конференц-зал в Бест-Вестерн, Скотс Вэлли. Сначала новая команда занималась всеми тонкостями создания компании – поиском офисного пространства и мебели, принятием решений о льготах, оплате, правах. Для Киш, Рэндольфа, Мейера и Смит это было и захватывающе, и абсурдно одновременно. Это была компания, в которой они могли воплотить свои мечты и идеи и в которой они были нацелены на одну из самых крупнейших американских развлекательных корпораций.

Несмотря на то что они долго занимались маркетингом и разработкой программного обеспечения, у них не было опыта в прокате фильмов или в индустрии развлечений. Тем летом Рэндольф отправился на ежегодную конференцию Ассоциации дилеров программного видеообеспечения в Лас-Вегасе – огромную выставку, на которой были представлены товары для домашнего развлечения, релизы VHS-кассет для киностудий и их закономерных врагов – ритейлеров фильмов для домашнего просмотра.

Студии уже давно называли видеоритейлеров злоумышленниками, которые ничем не рисковали, пока не выкачают прибыль от кинопроизводства через растущую категорию домашних развлечений. Продажа и прокат фильмов для домашнего просмотра начались в 1977 году, когда Андре Блей, основатель Magnetic Video, убедил киностудию 20th Century Fox лицензировать для него пятьдесят наименований, чтобы продавать их напрямую покупателям. Блей разместил объявление в еженедельнике TV Guide, в котором предлагались первые кинофильмы из кинотеатров для домашнего просмотра в его Видеоклубе Америки. Несмотря на то что копии фильмов Betamax и VHS стоили по 50 долларов за штуку, а видеоплееры продавались за 1000 долларов в розницу, Блей получил тринадцать тысяч откликов.

Высокая стоимость сделала покупку видеофильмов недосягаемой для большинства американских покупателей, и многие продавцы уклонялись от лицензионных выплат в размере 7,5 доллара за каждую продажу фильма, а также от авансовых платежей, необходимых из-за оптовых заказов. В результате ритейлеры семейного бизнеса покупали копии дорогих видеозаписей от Блея и начинали свой собственный прокатный бизнес домашнего видео. Поскольку цены участников бизнес-игры упали, видеоклубы стали расти по всей стране, предлагая любителям кино первыми посмотреть фильмы без рекламы у себя дома за годовой членский взнос плюс десять долларов в день.