Чтение онлайн

Рэндольф не совсем поощрял, но и не останавливал его, и даже высказывал свои предположения, подмигивая и смотря искоса, что его «люди» продолжают писать сообщения на интернет-форумах.

К концу 1998 года Рэндольф изменил курс и поставил будущее Netflix на успех DVD-формата, в основном потому, что стоимость хранения обоих форматов была слишком велика.

Хастингс, после первых своих инвестиций, вместе с Рэндольфом воспользовался своими связями в венчурном сообществе, чтобы получить операционные средства от ангелов-инвесторов. В августе Netflix получил инвестирование в размере 6 млн долларов от Institutional Venture Partners, но этих средств едва хватило, чтобы компания протянула до конца 1998 года.

Netflix терял деньги с каждой транзакцией, главным образом из-за высокой стоимости как бесплатных прокатных купонов, так и трудоемких почтовых операций. А Рэндольф заметил тревожную тенденцию в постоянном исследовании рынка, которое он вместе с Киш проводил через веб-сайт: большинство покупателей не возвращались к Netflix после истечения срока их бесплатного проката.

Их самый большой рост произошел от продаж DVD-дисков – бизнеса, который стал обречен на провал, как только крупные ритейлеры, такие как Amazon или Walmart, стали поддерживать формат. Вместе с Киш он тестировал разные меры, одна за одной, направленные на удержание клиентов (купите накопительную карту, оплатите 10 прокатов сразу, двухнедельный прокат, прокат стоимостью 99 центов за день), но ничего не сработало.

Однажды вечером, когда Рэндольф стоял у окна офиса Скотс Вэлли, глядя на стоянку, ответственность за управление компанией, от которой зависело так много кредитов за машину, ипотечных кредитов и жизней, почти сокрушила его.

В 1998 году интернет-ассоциация по записи мультимедиа прогнозирует продажи 800 тысяч DVD-проигрывателей в Северной Америке, где первые их обладатели покупают от 15 до 20 DVD-дисков, и существующую базу численностью 8,6 млн игроков рынка к 2002 году. «Почему компания Netflix не смогла найти жизнеспособную бизнес-модель?» — задумался Рэндольф.

Позже он вспомнил о письме, написанном его протеже, Мэтту Мирельсу, который в скором времени основал и стал главным исполнительным директором SpeakerText, что он [Рэндольф] «годами из кожи вон лез, чтобы сохранить Netflix на плаву, пока мы не поняли, что это за дерьмо – как и каждый успешный предприниматель в долине».

Эта осень принесла некоторые разочарования вдобавок к чувству, что они могли бы прыгнуть выше головы в попытках принести непроверенную технологию в неизведанный мир онлайн-торговли.

В сентябре Лоу и Рэндольф решили записать DVD-копии показаний президента Клинтона в суде присяжных в деле Моники Левински с тем, чтобы продать их на сайте Netflix. Когда салон DVD-дубликаций получил резервное копирование диска с других заказов, Лоу согласился воздержаться от задействования DVD-компаний, чтобы ускорить доставку уже проданных дисков.

Netflix получили более тысячи заказов на DVD-диск с Клинтоном (к чему подстегнули новости о предложении в Washington Post и New York Times). Рэндольф и Лоу считали продвижение большим успехом до тех пор, пока, несколькими днями позже, они не узнали, что из-за путаницы в салоне видеодубликаций несколько сотен клиентов получили диски, содержащие в себе жесткую китайскую порнографию, а не показания Клинтона.

Еще одна ошибка новичка обошлась им не менее дорого: Netflix не создал уникальные номера для каждого из купонов на DVD-проигрыватель, чтобы предотвратить мошенничество и копирование при настройке быстрорастущей программы, поскольку базы данных компании просто не могли обработать настолько большую матрицу.

Они думали, что краж бесплатных купонов на прокат будет немного, но обзор базы данных доставки (после того как работники хранилища поняли, что они отправляют десятки бесплатных DVD на один и тот же адрес) показал, что некоторые клиенты использовали один и тот же код снова и снова. Никто не мог сказать, сколько стоило мошенничество с купонами по стоимости доставки, но они мало что могли сделать, чтобы прекратить это, не наказав при этом честных покупателей.

Примерно в то же время Хастингс стал чаще появляться в офисах Скотс Вэлли; он признался, что разочаровался в одноклассниках, которые, казалось, больше заинтересованы в повышении зарплаты, зависящем от диплома о высшем образовании, чем в решении основных проблем в области образования.

К тому же политический активизм Хастингса стал намного интереснее. Он помогал организовать лоббистскую группу Technology Network в Пало-Алто и стал ее первым председателем. У TechNet была краткосрочная программа действий: ограничить иски акционеров против технологических компаний из-за фондовой нестабильности, расширить квоты на иностранные визы для работников высокотехнологичных компаний и провести реформы в области образования для улучшения математических и научных способностей студентов.

Вдобавок Хастингс помог написать законодательную инициативу Калифорнии, расширяющую количество чартерных школ в штате, воспользовавшись для этого влиянием TechNet. Этот шаг привел в бешенство Калифорнийскую ассоциацию учителей. Однако угроза инициативы, подкрепленной деньгами и политической мощью Кремниевой долины, вышла из многолетнего тупика в отношении чартерных школ и подтолкнула к компромиссному плану, который был принят законодательным органом Калифорнии в конце апреля – через пару недель после запуска Netflix.

Под руководством Хастингса TechNet одобрила и собрала миллионы долларов для демократов, обладающих высоким статусом, включая критикуемого президента Билла Клинтона. К концу 1998 года Хастингс мог претендовать на конкретные победы для программы действий TechNet, включая законодательство конгресса, касающееся как судебных разбирательств по ценным бумагам, так и визовых вопросов, но это того стоило. Консерваторы в молодой организации были в ярости от откровенно политической программы (больше направленной на либералов), которую привлек в группу Хастингс.

Поскольку некоторые из TechNet хотели его увольнения, у Хастингса возрос интерес к Netflix, который к тому времени привлекал внимание почти такого же количества прессы, как и TechNet. В январе 1999 года он объявил о своем уходе из TechNet, сказав, что его новый стартап требовал слишком много его внимания.

Стартап Хастингса, связанный со Скотс Вэлли, напоминал лабораторию с сумасшедшими учеными – креативное, бессистемное рабочее пространство, все еще обставленное рабочими столиками. Не было ни четкого графика, ни совещаний с согласованием повестки дня – сотрудники появлялись там тогда, когда это было нужно, и оставались ровно столько, сколько им потребуется для завершения проекта. Заседания созывались путем консенсуса – обычно за час или за два до его начала. О каждом проекте у всех было свое мнение, поскольку они слышали и видели то, над чем работали остальные.

Рэндольф раньше работал со всеми своими старшими менеджерами и знал, что они найдут свои собственные пути к достижению коллективной цели. Вместо того чтобы вести себя как господин, отдающий приказы подчиненным, он предпочитал задавать направление и тон компании, и иногда вмешиваться, чтобы привести к согласию несовпадающие во мнении отделы.

По его мнению, это были отчаянно творческие времена, поскольку общение между персоналом и руководством было настолько беспрепятственным. Рэндольф думал, что его взаимопонимание с Хастингсом заряжало энергией – они представляли собой инь и ян интеллектуального и интуитивного. Свободные и порой неспокойные дискуссии, сопровождавшие многие из совещаний персонала, придавали бодрости и имели большое значение для подтверждения наилучших идей.