Чтение онлайн

Но вы не обязаны верить мне на слово.

Согласно Marketing Metrics, когда вы продаете товар или услугу новому потенциальному клиенту, шансы на успех составляют от 5 до 20 %. Когда продаете существующему клиенту, вероятность успеха взлетает до 60–70 %. Сосредоточившись на имеющихся клиентах, вам будет легче продавать товар и развивать бизнес.

Пожизненная ценность преданных клиентов может в десять раз превышать ценность их первой покупки. Как деньги на банковском счету, польза от инвестиций в лояльность клиентов со временем накапливается и приносит значительный результат.

В шесть-семь раз дороже привлекать новых клиентов, чем удерживать существующих клиентов. Приоритизация нынешних клиентов позволяет сократить расходы.

Если спросить о покупательских привычках, семь из десяти американцев ответят, что они готовы потратить больше денег на товары компаний, которые обеспечивают блестящее обслуживание клиентов, а девять из десяти готовы заплатить больше за эксклюзивный уровень клиентского опыта. Работать с имеющимися клиентами не только проще, это увеличивает вашу «долю в кошельке покупателя». Хотя многие компании убеждены, что обеспечивают высочайший уровень обслуживания, методы и инструменты, предложенные в этой книге, призваны обеспечить клиентам высочайший уровень клиентского опыта – значительное отличие, ведь то, что большинство компаний считает «хорошим», уже «не достаточно хорошо». Десятки кейсов помогут нам исследовать скрытые возможности для усовершенствования клиентского опыта и выстроить подробный план действий, чтобы гарантировать исключительный опыт взаимодействия.

Исследование за исследованием показывает, что клиенты во всех отраслях заинтересованы в сотрудничестве с компаниями, которых они уже знают. Если вы обеспечиваете феноменальный клиентский опыт, клиенты продолжат сотрудничать с вами. И приведут друзей (об этом мы поговорим подробнее в последующих главах).

Зачастую тренды легче всего определить, наблюдая за поведением стартапов Кремниевой долины. За последние два года венчурные капиталисты значительно выше оценивают рыночную стоимость компаний с низким уровнем оттока клиентов (то есть потери клиентов). Компания Gainsight предлагает пример: две компании с разным уровнем оттока клиентов имеют схожую рыночную стоимость за первый год работы.

Однако их рыночная стоимость значительно расходится, если проанализировать уровень оттока (5 % и 20 %) за пятилетний период:

Оценка рыночной стоимости за первый год

Оценка рыночной стоимости на пятый год

Высокий уровень удержания клиентов говорит о разнице в 280 % относительно рыночной стоимости компаний всего через пять лет. Чем больше клиентов вы удерживаете, тем выгоднее, причем по мере развития бизнеса этот эффект усиливается.

Учитывая значительные издержки, связанные с потерей клиентов, понятно, почему столько компаний хотят сохранить клиентов. Однако прежде чем научиться удерживать клиентов, следует выяснить основные причины, по которым они уходят.

Вопрос не такой очевидный, каким кажется. Как показывает мой опыт, большинство бизнес-лидеров уверены, что они прекрасно знают, что представляет собой клиентский опыт – однако те же самые лидеры управляют компаниями, которые теряют минимум 20 % клиентов каждый год.

Прежде чем я поделюсь с вами секретами решения этой проблемы, позвольте вкратце объяснить, как мы дошли до жизни такой и что всё это значит.

В 1960–70-х годах, когда мы покупали новый продукт и приносили его домой, существовала высокая вероятность того, что он не будет функционировать.

В наши дни сложно поверить, что когда-то подобная бизнес-этика считалась приемлемой. Доходило до того, что многие покупатели открывали упаковку в магазине (прежде чем принести продукт домой), чтобы убедиться, что продукт работает (я до сих пор помню, как мои родители это делали; такой уж я старый). Можно сказать, клиенты были рады хотя бы получить то, за что они заплатили, даже если сам продукт не приносил желаемого результата.

В 1980-х годах бизнес-практика под названием кайдзен (что в переводе с японского значит «совершенствовать») поставила во главу угла стремление к совершенству – то есть производство без дефектов. Движение кайдзен предполагало жесткий контроль качества и стандартизацию программ и процессов с целью исключить брак и убытки.

Первым этот подход стал практиковать Автопром (например, принципы Toyota Way), и он быстро охватил все аспекты производства. По мере того как эту философию и методы работы перенимали другие отрасли, ожидания клиентов во всем мире стали меняться.

В 1986 году инженер Motorola Билл Смит разработал концепцию «Шесть сигм» – набор методов и инструментов, нацеленных на совершенствование процесса. Когда Джек Уэлч поставил ее приоритетом своей бизнес-стратегии в General Electric, этот подход быстро прижился в крупных фирмах Америки. Уже было неприемлемо продавать дефектную продукцию. Компании, которые не сумели внедрить улучшенные принципы работы и ограничить количество бракованной продукции, не выжили.

В 1990-х годах Dell Computer Corporation популяризировала систему производства под названием «Точно в срок». Потенциальные клиенты звонили в Dell, обговаривали, какой компьютер им нужен, с «техническим специалистом» – который также выполнял функцию торгового представителя, – и новый компьютер собирали по персонализированному запросу клиента. Клиентов больше не вынуждали покупать продукт таким, какой он есть. Стремление к персонализации продукции быстро распространилось на другие категории. Потребители хотели, чтобы всё в их жизни было персонализировано – от автомобилей до клюшек для гольфа и размеров газовой плиты.

Компании быстро осознали: чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно предложить хотя бы минимальный уровень персонализации. Организации, которые сделали уникальность и индивидуальность неотъемлемой частью своего бренда, добились успеха, в то время как те компании, которые предпочли «не рисковать», превратились в унылый пережиток прошлого, и ни у кого не вызывали интереса.

В 2000-х годах, когда производственные расходы сократились, а качество международных доставок и логистики повысилось, средняя стоимость продукции всех категорий снизилась. Компания Walmart со своим принципом «всегда низкие цены» значительно расширилась, неся дешевые товары в каждый уголок мира.

В 2000-х годах наблюдались кардинальные перемены в бизнесе: упали расходы на производство и распространение продукции в мировых масштабах, и клиенты стали требовать, чтобы многие услуги и продукты были доступны двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году.

К 2010 году Интернет стал доступен на мобильных телефонах и планшетах, и клиенты быстро привыкли к тому, что имеют доступ к любому продукту или услуге в любое время, из любой точки мира, за считанные секунды.

Итак, резюмируем.

В 1970–80-х годах бизнес мог дифференцироваться отсутствием дефектов.

В 1990-х годах дифференциации достигали через персонализацию продуктов и услуг.

В 2000-х и 2010-х годах возможность дифференцироваться по цене достигла пика, а затем снизилась.

В 2000-х и 2010-х годах доступность 24/7/365 стала способом дифференцироваться, однако эта привилегия тоже быстро исчезла, когда все компании вышли онлайн.

И что теперь?

Если отсутствие брака, персонализированное предложение, бросовые цены и повсеместный доступ стали нормой во всех отраслях, то единственный способ дифференцироваться от конкурентов – создавать клиентский опыт.