Чтение онлайн

И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.

И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.

Глава 30

Вторые шансы

В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.

Но очень скоро у нас с ним начались проблемы. Он то и дело ссорился с соседями и наемными рабочими, которые приезжали сделать что-то на ранчо. Мы терпели его выходки четыре года, пока однажды не поссорились насмерть из-за одного гостя, которого он не желал видеть на ранчо. «Ноги его там не будет, — сказал Гарай. — Хотите, чтобы он явился, — увольняйте тогда меня». И я его уволил. Мне было 48 лет, и я впервые уволил человека. В следующие шесть лет через ранчо прошла череда преемников Гарая, оставивших о себе недобрую память. Гарай продержался четыре года, а его преемники — не более двух лет каждый. Одного пришлось выставить, не дожидаясь даже окончания традиционного испытательного срока в три месяца. В конце концов моя жена Мария сказала: «Послушай, а что если снова пригласить Гарая? Поговорим о том, что у нас с ним вышло, посмотрим. Может, удастся договориться о том, что нам нужно, чтобы он хорошо обращался с рабочими и подобное — ну, вдруг?» Так мы и поступили.

Гарай вернулся и несколько лет успешно помогал нам постигать азы откорма скота. К сожалению, спустя некоторое время обстоятельства вынудили его перебраться поближе к семье, в Сан-Мартин-де-лос-Андес, но мы до сих пор иногда с ним видимся и сожалеем о его уходе.

Итак, мне довелось взять обратно человека, которого я сам же и уволил. Какой урок я извлек из этого случая? А вот какой: иногда человек, от которого не ждешь ничего особенного, заслуживает второго шанса — или хотя бы того, чтобы о нем лишний раз вспомнить. Если вы решите дать ему второй шанс, помните три правила.

Первое: сравнивайте его с другими кандидатами. В Патагонии хороших гаучо можно пересчитать по пальцам. Лишь опросив не один десяток человек, проработав не один год и не раз столкнувшись с неудачей, мы поняли, что Гарай был одним из лучших в нашем районе. Люди с хорошим образованием и социальными навыками редко мечтают о том, чтобы одиноко жить вдали от цивилизации и долгие часы проводить в седле, даже если на дворе буран или обжигающий ветер. А Гарай был как раз из таких и свое дело знал.

Второе: идите на уступки. После Гарая у нас перебывал самый разный люд: от напичканных знаниями новичков из Патагонии, которые виртуозно руководили рабочими и управляли ранчо, до совершенно неграмотных местных жителей, которые предпочитали физическую сторону своей профессии всем прочим. Таких, кто бы разбирался в обеих областях достаточно хорошо, мы так и не нашли и поняли, что и от Гарая ничего подобного требовать не приходится.

Третье: поймите, что время и обстоятельства тоже могут быть важны. В разное время для одной и той же должности нужны разные компетенции. В первые годы, когда у нас еще не появился скот, основной задачей было быстро отремонтировать ранчо. Нам требовались рабочие руки, а также человек, который стерпел бы присутствие посторонних, а лучше — даже смог бы ими руководить. Но когда поля были огорожены, все необходимые постройки возведены, а пастбища засеяны травой, для управления ранчо потребовались иные умения. Людей стало меньше, а скота — больше; теперь угрозу стали представлять браконьеры и любители поохотиться втихаря. Тут жесткое обращение Гарая с незнакомцами (и его здоровая подозрительность по отношению к каждому встречному) стали ценным свойством. После возвращения Гарая у нас не пропало ни единого теленка.

Как применить эти знания в более традиционной, более цивилизованной среде? Постарайтесь понять, каков на самом деле рынок потенциальных кандидатов; иначе вы либо наймете не того, либо потратите вечность на поиски несуществующего идеала. Определившись с количеством кандидатов, постарайтесь представить себе, на какие уступки вы готовы пойти. Получить всё сразу не получится. Если вы поймете, что делать всё необходимое один человек не в силах, возможно, стоит нанять нескольких работников, чтобы они дополняли друг друга, либо вырастить нужного человека из самого подходящего кандидата. И помните, что обстоятельства изменчивы. Человек, который хорошо справлялся с работой вчера, не обязательно будет так же ловок сегодня126. И не думайте, что сегодняшнему ничем не примечательному работнику не стать «звездой» завтра.

Об этом я и вспоминаю всякий раз, когда навещаю Гарая в Сан-Мартин-де-лос-Андес.

Часть V

Преуспевающие команды

Лучшие из лучших становятся еще лучше, когда работают вместе. Ваша задача как лидера — создать разнородную эффективную и приверженную делу группу, нацеленную на достижение цели и способную обеспечить общее величие.

Глава 31

Выстраиваем созвездия

В первые мои годы работы на поприще подбора топ-менеджеров меня часто просили искать старших инвестиционных банкиров. В те годы в Аргентине на этом рынке заправляли J. P. Morgan и Citibank, но, общаясь с их ведущими руководителями и проводя с ними интервью, я снова и снова натыкался на одну странность. В обоих банках работали лучшие на рынке, однако один из них значительно превосходил другой. Почему в одной компании «звезды» ярко сияли все вместе, а в другой — тускло мерцали каждая по отдельности? Я не один год ломал голову над огромной разницей в эффективности у команд, которые по идее должны были бы быть одинаково эффективны. Примеры тому можно встретить в бизнесе, спорте, во всех творческих отраслях — от кинематографа до издания журналов. Откуда такая разница? Какой секрет нужно знать, чтобы уловить и усилить динамику развития не отдельной личности или организации, а команды?

Я получил ответ на свои вопросы в конце 90-х, когда моя выдающаяся коллега Илейн Юу начала проект, который охватывал всю компанию и назывался «Обзор эффективности команды», или ОЭК. Для проекта Юу использовала собственноручно разработанную модель анализа шести ключевых командных компетенций (рис. 31.1).

Рис. 31.1. Обзор эффективности команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Юу исходила из того, что мало нанять подходящих людей (с выраженной системой ценностей, хорошим потенциалом и высоким уровнем компетенций) и даже помогать им в личном развитии. Нужно помочь им сработаться. Основываясь на 50-летнем опыте нашей компании, ведущей как практическую, так и исследовательскую деятельность, мы утверждаем, что успех лидера примерно на 80% зависит от эффективности его команды.

Не стоит верить распространенному мифу, который гласит, что группа из одних «звезд» обречена на провал. Ничего подобного — надо лишь правильно ее сформировать и грамотно руководить. Великолепные тому примеры можно почерпнуть из статьи «Как объединить звезды в звездную команду» Майкла Мэнкинса, Алана Берда и Джеймса Рута из Bain & Company, опубликованной в Harvard Business Review127. Авторы пишут о крупных командах, работающих над целыми проектами: например, 600 инженеров Apple, которые всего за два года успешно разработали революционную операционную систему OSX (для создания забракованной позже Windows Vista компании Microsoft потребовалось 10 тыс. инженеров и пять лет работы). Пишут они и о небольших творческих командах, например о людях, успешно отснявших чудесный анимационный фильм «История игрушек» (среди них были лучшие художники и аниматоры Pixar, руководители-ветераны времен Диснея и сам Стив Джобс).

Выстраивать «Команду мечты» можно и нужно. Но помните: чтобы она достигла успеха, вы должны добиться от нее баланса, слаженности, устойчивости, энергичности, открытости и эффективности. Если любая из этих шести компетенций сильно «проседает», в будущем это сулит большие проблемы (на рис. 31.2 изображены несколько типов классических дисфункциональных команд).

Низкий уровень

Описание