Чтение онлайн

Ситуация

Необходимые сильные качества

Комментарии

Борьба с кризисом

Устойчивость: кризисная ситуация всегда означает стресс. Команда должна продолжать функционировать в сложных внутренних и внешних обстоятельствах.

Эффективность: очень важно действовать быстро и без колебаний.

Новое направление бизнеса

Открытость: при новом начинании важно особенно внимательно отслеживать изменения в окружающей среде и постоянно к ним адаптироваться.

Устойчивость: новые начинания требуют работы в стрессовой ситуации. На начальном этапе неизбежны «столкновения» между членами группы, поскольку им еще предстоит методом проб и ошибок установить границы нормы.

Энергичность: все члены команды должны сами себя стимулировать и чувствовать личную ответственность за выполнение задачи, независимо от того, входит ли она в круг их обязанностей.

Интеграция после слияния

Баланс: способность уважать и использовать разницу в преимуществах и взглядах обеих сторон.

Слаженность: команда должна объединиться для исполнения совместной задачи и обеспечить неизменно четкую и исчерпывающую коммуникацию, при которой один выражает мнение всех.

Рис. 32.1. Разные команды для разных ситуаций

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder.

Когда вы станете создавать и развивать свою команду, для начала подумайте о том, с каким сценарием вы имеете дело и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды — баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Выяснив это, вы сможете проследить, чего ей больше всего не хватает, и поработать над самыми серьезными пробелами.

Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах. Недавно мои итальянские коллеги работали с одной интересной инициативой. Она включала в себя официальный «групповой уговор», содержавший коллективные цели и рекомендации по поведению, «индивидуальный уговор», обязательства по которому должен был дать каждый член команды, и набор «инструментов для аудита», с помощью которых команда могла отслеживать свои достижения. В результате эта команда далеко обогнала все прочие и стала лучшей по всем критериям ОЭК.

Глава 33

Сила не в числе

Я вырос в Буэнос-Айресе, в районе, где жили белые католического вероисповедания — к этой же группе принадлежали моя семья и я сам. Я ходил в старшие классы католической школы, где учились одни мальчики, а потом еще шесть лет изучал организацию производства в Аргентинском католическом университете. У нас в классе не было ни единой женщины. С культурным, гендерным, религиозным, расовым и классовым разнообразием я впервые столкнулся только в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где получал степень МВА. Такое многообразие мне ужасно понравилось. В кампусе подобралась очень дружелюбная интернациональная компания, и меня страшно заинтересовали разнообразные примеры политики предоставления равных возможностей, которые я наблюдал и в Стэнфорде, и в США вообще. Я был благодарен тем, кто реализовал эту политику, потому что именно благодаря ей я, иностранец, сумел получить стипендию в Стэнфорде. Собственно, мои во всех отношениях достойные однокурсники тоже пожинали ее плоды. Однако меня по-прежнему интересовало, насколько эффективны такого рода программы.

За прошедшие 30 лет я повидал множество разнообразных экспериментов, которые ставили организации, пытавшиеся тем или иным образом продвигать по службе женщин или представителей меньшинств. Эти начинания пользовались переменным успехом и имели разную степень эффективности. И я по-прежнему хотел знать: действительно ли многообразие так полезно, и если да, то при каких условиях оно срабатывает?

Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.

Впрочем, многие и по сей день смотрят на борьбу за многообразие скептически — взять хотя бы истории о том, как ничего не вышло или стало даже хуже, чем было. На самом деле исключительно гетерогенные команды всегда показывают крайний результат: либо добиваются исключительных успехов за счет использования своих преимуществ, либо теряют решительно все, поскольку не могут преодолеть трений между очень разными людьми в процессе работы130. Если вы хотите, чтобы ваша коман­да попала в первую категорию, вот несколько проверенных решений.

Во-первых, боритесь с предрассудками по поводу равенства. На эту тему есть хороший пример — эксперимент, который поставили в филармоническом оркестре, куда приглашали новых музыкантов. Когда на прослушиваниях между кандидатами и комиссией по отбору поставили непрозрачный экран, оказалось, что после этого комиссия стала чаще выбирать женщин131. Теперь члены комиссии не могли бессознательно скатиться в укоренившиеся гендерные стереотипы — приходилось ориентироваться только на реальные умения музыканта, поэтому в зачет шел талант, который прежде игнорировали. За счет этого выросли качество и эффективность работы всей команды. Всегда рассматривайте кандидатов из категорий, которые представлены у вас меньше всего. Если они не подают больших надежд, можете их не нанимать и не продвигать, но если вы откажетесь их рассматривать, то практически наверняка упустите человека, который мог бы сделать вашу команду лучше.

Во-вторых, собирайте информацию, учитесь сами и учите вашу команду пользоваться преимуществами многообразия. Я сейчас имею в виду любое многообразие, от гендерного до возрастного, от классового до культурного, от разницы в рабочем опыте до различных типов личности. Теоретики менеджмента успели опубликовать множество советов касательно всех этих категорий, но здесь я упомяну всего несколько работ. Чтобы составить общее представление о том, чем различаются в части эффективности беби-бумеры, представители поколения Х и поколения «нулевых», обратитесь к работе теоретика менеджмента Тэмми Эриксон132. Чтобы лучше понять, каков может быть вклад представителей различных национальностей и этносов, начните с пяти измерений Герта Хофстеда, на которые я ссылался в главе 23133. Что же касается оценки личностного склада, отличного от вашего собственного, то здесь стоит обратиться к типологическому индикатору Майерс-Бриггс, в рамках которого люди оцениваются по четырем позициям: экстраверсия (E) / интроверсия (I), сенсорика (S) / интуиция (N), мышление (T) / чувство (F) и суждение (J) / восприятие (P). Программа, участников которой обучали выявлять и ценить эти различия, а затем использовать все их достоинства и минимизировать противоречия, стала одним из ценнейших учебных курсов, которые я проходил в своей жизни. Прошло уже 20 лет, но полученные уроки до сих пор полезны мне как в частной жизни (моя жена Мария относится к типу ENFP и является полной моей противоположностью — я ISTJ), так и в работе (так, я ношу в бумажнике карточку, на которой записано, как воздействуют на каждый из 16 типов 10 различных тактик влияния).

Но какое бы исследование или модель вы ни выбрали, вам необходимо учить вашу команду плодотворно разбирать и взвешивать различные точки зрения, которые неизбежно будут возникать при любом явлении. (В следующей главе мы более подробно поговорим о гендерных различиях.) Донесите до всеобщего сведения: вы считаете эту способность базовым лидерским навыком и качеством, которое следует развивать в первую очередь. Когда мы с коллегами оцениваем кандидатов, то используем многообразно-инклюзивную шкалу компетентности, насчитывающую семь уровней. Руководители нижнего уровня исключительно реактивны, они соглашаются с тем, что разница культур и различные точки зрения могут приносить пользу. Руководители, набравшие среднее количество баллов, способны не только понять это, но и действовать: менять свою точку зрения, эффективно сотрудничать с разными коллегами, стремиться узнать противоположную точку зрения и более успешно приспосабливаться к окружающей среде при принятии решений о людях и о бизнесе. И наконец, лидеры с наиболее высокими показателями в этой области проактивно используют многообразие, ставят его на службу организации, способствуют взаимодействию различных групп и культур, стремятся вдохновлять других и дают им возможность получить образование.