Чтение онлайн

Упоминание о General Motors напомнило мне о прекрасном примере сотрудничества между Объединенным профсоюзом автомобильных рабочих (UAW) и управлением Сети качества (Quality Network, QN) фирмы General Motors. Конечно, это сотрудничество не возникло по мановению волшебной палочки, потребовалось много работы, исследований, дискуссий и планирования. Я вспоминаю свое посещение штаб-квартиры отделения Buick-Oldsmobile-Cadillac (ВОС) в Брайтоне (штат Мичиган) 20 июля 1987 г. по поводу церемонии открытия Центра имени доктора Деминга. Я начал говорить с человеком, сидевшим рядом со мной, и на меня произвело большое впечатление его глубокое знание и понимание работ Деминга. Только позже я узнал, что он был официальным представителем Объединенного профсоюза автомобильных рабочих.

Третья история Деминга связана с его бытовыми заботами. Он вспоминает, как однажды его автомобиль не завелся и он позвонил в местный гараж, чтобы отбуксировать машину в ремонт. Сотрудник гаража прибыл в должное время на буксировочном автомобиле, принадлежащем его конкуренту. Оказалось, что два конкурента владеют всего лишь одним буксировочным автомобилем и используют его по очереди. В результате этого потребители получают практически тот же уровень обслуживания, как если бы каждый из гаражей имел по буксировочному автомобилю. Используя такое сотрудничество, каждый гараж экономит существенную сумму к выгоде обоих предприятий и их потребителей.

Подобный же пример относится к двум гаражам, расположенным на углу одной улицы. По наблюдениям Деминга, эти два гаража по очереди работали в вечернее время. Очевидно, вначале потребителей на эту улицу привлекала возможность обслуживания в нерабочее время, а затем они начали обращаться сюда не только вечером. Это еще один пример идеи «выигрывают все»: потребители довольны, и владельцы обеих станций обслуживания – тоже, так как получают большую прибыль.

Делая покупки в Даллесе – городке, расположенном на реке Колумбия к западу от Портленда, Деминг наблюдал, что в любом магазине, в котором он не мог обнаружить то, что искал, продавец рекомендовал ему конкурирующее заведение. Деминг не знал, было ли это общим соглашением между владельцами магазинов или просто один из них начал такую практику, а другой последовал ей. Опять же выигрывали все: и владельцы магазинов, и их покупатели. Я думаю, что эта практика вполне обычна для Америки. К сожалению, в Англии она распространена значительно меньше.

На четырехдневном семинаре в Денвере Том Бордман из Университета штата Колорадо рассматривал опыт плодотворного сотрудничества между конкурирующими компаниями. В качестве областей сотрудничества, в которых достигается взаимная выгода, он указал следующие:

• расширение рынков сбыта;

• улучшение имиджа данной отрасли;

• использование взаимозаменяемых деталей;

• согласование единых национальных стандартов;

• работа с общими поставщиками;

• улучшение процессов производства продукции и услуг.

Давайте вспомним пример Деминга из главы 8 с железнодорожной компанией, которая расширила сферу своих услуг за счет дополнительных грузовых автоперевозок [63] . Мы знаем, что оптимизация расширенной системы будет отличаться от оптимизации каждой из частей по отдельности, что и было целью слияния. Улучшилось бы обслуживание, если бы компании остались независимыми? Ибо:

Таким образом, теоретически разницы в деятельности возникнуть не должно в зависимости от того, управляются ли два предприятия одним и тем же руководством или нет. Но достигнут ли наилучшего результата две независимые компании? Можно ли это сделать? Управляющие двух компаний должны были бы договориться о целях и методах так, как будто они представляют одну компанию. А если бы они попытались это сделать, вмешалось бы Антимонопольное управление с подозрением в сговоре по установлению цены? (Само название этого управления – «антимонопольное» – многозначительно! [64] )

Печальный факт заключается в том, что, если используются методы управления, характерные для многих компаний, истинной оптимизации не получится даже в том случае, когда предприятия составляют части большой компании. Чтобы получить выгоды от такой оптимизации, нужны знания и желание работать на основе истинного сотрудничества. А также:

(см. главу 18). Но с другой стороны, возможность успеха, по всей видимости, выше, если две компании находятся под общим руководством, чем если это отдельные компании. Подобно тому, что мы видели в главе 14, логика заставляет нас признать: объединение компаний требуется, чтобы оптимизировать услуги и прибыль. С другой стороны, сложность проблем возрастает по мере увеличения числа видов деятельности организации. Но есть ли предел для роста компании? И где он?

Следующий (возможно, пугающий) результат, основанный на той же самой логике, касается только что упомянутой практики установления договорных цен. Процитирую слова из документа, полученного от Деминга 3 января 1990 г.:

Здесь я повторю (см. главу 14), что все эти мысли стали следствиями, причем довольно отдаленными, принятия философии Деминга; ясно, что их нельзя рассматривать изолированно.

К несчастью, политиками взращена и вынянчена вера в то, что бизнес не имеет ничего общего с сотрудничеством, что он основан на конкуренции и конфликте: конкуренция между компаниями, конкуренция между отделами компании, конкуренция между личностями, конфликт с поставщиками. Даже в мыльных операх частенько можно увидеть друзей или членов семьи, ставящих подножки друг другу по вполне уважительной причине: «Это же бизнес!»

Мы все знаем причины, по которым конкуренция рассматривается как фактор, выгодный для потребителей. Но так ли это на самом деле? —

Деминг указывает на нежелательные последствия принятого американским правительством законодательства относительно демонополизации авиаперевозок, телефонной связи и грузовых перевозок – на ухудшение качества обслуживания и более высокие цены. На самом деле в течение какого-то времени цены могут оказаться более низкими – такова природа конкуренции, но за более низкие цены мы расплачиваемся более низким качеством услуг. К сожалению, качество так и остается низким, но цены – не остаются. Урезание расходов, экономия на издержках снижают потенциальный уровень качества, а это в конце концов приводит к увеличению расходов и издержек. Кто расплачивается за это? Угадайте! Через определенное время компании, которые больше заботились о качестве, могут быть вытеснены из бизнеса из-за войны цен. Потребитель может очень пожалеть об этом, но будет слишком поздно. Проиграли все.

Какую же роль должно играть правительство в деловой жизни? Для начала я рассею страхи тех, кто полагает, что Деминг занимает слишком левую позицию в политическом аспекте:

Чем заняты правительственные органы? И чем им следовало бы заниматься? Некоторые из них существуют, чтобы позаботиться о тех, кто потерпели поражение, неудачу, – это действительно необходимо, хотя это и есть прямое следствие порочности системы, в которой правительство осуществляет как раз административные функции: