Чтение онлайн

Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет своей работой, – в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы – и вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость – и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы ЕL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний, глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективными, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества» [59] (мы рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стремление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелируется современным менеджментом, а также политическим и социальным окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы находимся в упадке. Ибо:

На самом деле радость от работы, как и многие составляющие философии Деминга, – не новая, а скорее забытая идея. Но она пришла из весьма авторитетного источника. Мой коллега по Британской ассоциации Деминга профессор Дэвид Кэрридж из Абердинского университета указал на следующие строки из «Экклезиаста»:

(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)

Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной, нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счастливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?

Деминг полагает, что лишь 2 % управляющих и 10 % рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от работы? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте, как много процессов могло бы быть улучшено, если названные Демингом проценты были бы верны! Давайте пойдем дальше и представим, как обстояли бы дела, если бы четверть или половина управляющих и прочих сотрудников работали с удовольствием. Получилось бы нечто нереальное. Да, это можно назвать преобразованием. Но преобразованием именно в том смысле, в котором о нем говорит Деминг: «Преобразование, которое нужно для выживания».

И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо, вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины:

1) страх;

2) денежные стимулы;

3) их собственное желание.

Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?

Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и поддержания определенных норм и стандартов качества, которые, как предполагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований допусков или других типовых требований (см. главу 3). Достижение результатов при минимальных затратах, естественно, рассматривается как экономически более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимости, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом подход, с помощью которого могли бы быть достигнуты такие стандарты качества при минимально возможных издержках, был не совсем ясен, однако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя, используя стопроцентный контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось на минимально достижимых издержках. Еще менее ясно, как концепция стопроцентного контроля могла быть распространена на управление качеством в сфере услуг.

Основой в подходе Деминга в более ранних его работах было смещение акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы (т. е. действия, совершаемого «вдогонку») на опережающее воздействие на процессы (т. е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие проверки становятся менее нужными). Такой подход более практичен и в случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей считают нужным улучшать процессы лишь в той мере, в какой это требуется для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом преобладает мнение, что улучшение качества процессов, как правило, связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство западных менеджеров пребывали в состоянии, близком к шоковому, когда на самых первых страницах книги «Выход из кризиса» прочли то, что Деминг говорил японцам еще в 1950 г.: улучшенное качество ведет к меньшим затратам и увеличению производительности.

Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворением требований спецификаций, норм и допусков от философии непрерывного и непрекращающегося процесса улучшений отделяет гигантское расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это вклад, – иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко не исчерпывающая.

Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем, по мнению многих людей, заключается философия Деминга. Но постойте, ведь уже в «Выходе из кризиса», не говоря уже о более поздних работах, становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. Намек появляется уже на стр. 36:

Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения процесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (постоянство цели), мы видим недвусмысленный призыв:

Деминг также пишет:

Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:

1) инновации продуктов и услуг;

2) инновации процессов;

3) улучшение существующих продуктов и услуг;

4) улучшение существующих процессов.

Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка – мысль о том, что все, что нужно, достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно, это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)

Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.

Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым случаем!