Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
Шрифт:
«Конечно, мы должны позаботиться о проблемах, возникающих в бизнесе, в том числе о банкротствах, включая банковские, о людях, о голодных и о безработных».
Но какой правительственный орган возьмет на себя ответственность за помощь руководителям компаний в сотрудничестве, что приведет к улучшению дел и окажется существенным для их будущих успехов и даже выживания? Конечно, правительство должно поощрять и стимулировать сотрудничество для решения таких проблем, как загрязнение среды, удаление отходов и др. [65] Это не было бы вмешательством правительства в дела бизнеса:
65
Еще одно уместное замечание, сделанное Евой Вильямсон: Британское агентство по подготовке кадров сделало больше, чем большинство правительственных отделов, для развития сотрудничества и взаимодействия посредством большого числа инициатив, с тем чтобы убедить предприятия действовать совместно, а также для осознания и понимания истинной ценности вложений в человеческий фактор. К сожалению, как предполагает само название агентства, в настоящее время акцент в его работе делается лишь на профессиональную подготовку, и кажется, отсутствуют дополняющие усилия по развитию образования (которые отличаются от подготовки кадров в том смысле, в котором мы понимаем эти слова в данной книге). – Прим. авт.
«Это было бы действием правительства в пользу бизнеса, а не против него».
Вновь обращаясь к вопросу о дерегуляции тарифов на воздушные перевозки Управлением гражданской авиации (США), а также тарифов на грузовые перевозки Федеральной коммерческой комиссией, Деминг указывает, что в обоих случаях внезапное законодательное введение дерегуляции повергло бизнес в состояние хаоса. Он полагает, что значительно лучше дать авиалиниям и грузовым компаниям некоторое время (в случае с авиалинией он считает, что потребовалось бы четыре года), чтобы подготовиться к дерегуляции, стараясь подтолкнуть компании к совместной работе над общими проблемами для большей выгоды и лучших услуг для общества в целом: «Выигрывают все». Применительно к грузовым перевозкам разве не лучше пригласить руководителей железных дорог и компаний по автоперевозкам и провести совместное планирование собственной выгоды, а также выгоды их потребителей? Вместо этого они, как всегда, конкурируют.
В Британии уже знакомы с последствиями такой конкуренции. Около четверти века назад доктор (позднее лорд) Бичинг ввел в действие план, нацеленный на то, чтобы сделать железные дороги «худыми и жилистыми». Что же мы видим сейчас? Железнодорожная система перегружена тяжелыми грузовыми составами, и сообщение прессы на моем столе, в то время как я пишу эти строки, предсказывает дальнейшее существенное повышение цен на Британских железных дорогах на 21 % в начале этого года.
Деминг замечает, что американское правительство скорее мешает, чем помогает бизнесу, и его разрушительная роль особенно проявляется в вопросах налаживания сотрудничества между компаниями. Мы знаем, почему это делается: конечно, чтобы предотвратить возможность монополизации, которая автоматически рассматривается как вредная для потребителя. Но действительно ли так должно быть на самом деле? (См. главу 14.) Как о непосредственно относящемся к рассматриваемому вопросу случае, Деминг часто рассказывает об организации Тихоокеанского автомобильного сотрудничества (Pacific Automotive Cooperation, РАС), возглавляемого бывшим председателем Toyota и созданного с целью помочь как производителю, так и потребителю получить лучшие запасные части. Эта организация (РАС) была основана в Торонто. Почему не в Чикаго, не в Атланте, не в Детройте? Ответ ясен: из-за антимонопольного законодательства такая деятельность в Америке была бы незаконной. Деминг приводит и другие примеры, где, по его мнению, высшие руководители компаний, желающие сотрудничать ради общих выгод, а также ради выгод своих клиентов, должны решать деловые вопросы во время игры в гольф, поскольку иначе их цели власти рассматривали бы как незаконные или как минимум в высшей степени сомнительные.
Понятно, почему мы говорим здесь о законодательстве. В Британии существуют аналогичные комиссии по монополиям и слияниям. В стране создана культурная и деловая среда, в которой не доверяют даже самым крупным и наиболее уважаемым компаниям. Но ведь должны существовать гораздо более эффективные подходы?
Пример: колоссальные финансовые преимущества как результат сотрудничества
Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков, даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты «уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ [66] . И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для оптимизации.
66
Аббревиатуру ПСЗ (CYA, Cover Your Anatomy) можно расшифровать как «прикрой свой зад», что в более литературной интерпретации Майрона Трайбуса звучит как «прикрой свою заметную часть тела». – Прим. пер.
Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения [67] .
Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.
Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации, состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.
67
Исходные мысли об этом примере идут от мистера Фреда З. Херра, вице-президента компании Ford Motor по безопасности продукции в разговоре с Демингом в июле 1988 г. Я благодарен Ниде Бакайтис из Университета Южной Калифорнии за ее помощь, когда я развивал эти оригинальные идеи во время четырехдневного семинара в январе в августе 1988 г. – Прим. авт.
Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, – тогда к использованию принимают только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты – затенены).
На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что – отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения, так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.
Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению, предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.
Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и отделах.
Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые привычки искореняются с трудом.
Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка не извлекает урока из рассмотренного нами примера:
«Сотрудничество – это не по-американски».
На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation, р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное – синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.
Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом [68] :
«Все варианты возможных изменений и нововведений для групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится позднее” для всех подразделений компании, где они могут проявиться.
Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.
Отделения компаний не имеют права действовать без учета их взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».
68
Это выдержка из неопубликованного материала Деминга «Основы управления качеством», датированного 17 сентября 1988 г., с которым он ознакомил своих коллег и друзей. – Прим. авт.