Чтение онлайн

Кроме того, компания Graebel эффективно использует Интернет, задействовав два мощных веб-приложения. При помощи первого корпоративное руководство может отслеживать и контролировать все перевозки, затраты и потраченные на страхование средства, что дает ценную информацию и позволяет определить политику перевозок. При помощи второго клиенты могут проверять статус доставки своего имущества вне зависимости от часовых поясов.

Ни одна компания, занимающаяся перевозками домашнего имущества, не имеет доступа к такого рода информации. Однако когда люди переезжают за границу, в страны с другими культурами и часовыми поясами, возможность коммуникации в режиме РЕАЛЬНОГО ВРЕМЕНИ становится очень важной и для клиентов, и для компании.

В своей деятельности Graebel Van Lines руководствуется очень высокими стандартами. В компании действует система стандартов SQIM, аналогичная системе ISO, а аудит осуществляют Ernest & Young и International Relocation. Таким образом, Graebel высоко ставит планку.

Она оценивает удовлетворение клиентов по каждой перевозке, используя 14 различных критериев. За последние пять лет уровень удовлетворенности ее клиентов не опускается ниже 98,5 %. Главное для компании — качество обслуживания клиентов.

Весь бизнес за пределами страны передан на аутсорсинг уполномоченным партнерам. В случае возникновения проблем Graebel применяет принцип трех предупреждений. В первый раз партнер должен самостоятельно исправить положение. Во второй раз компания принимает меры сама и дает партнеру испытательный срок. В третий раз она отстраняет его и заносит в список партнеров, за которыми ведется наблюдение. Все его заказы переходят к конкуренту. Поскольку объем бизнеса, который Graebel предоставляет партнерам, значителен, фирмы редко доводят дело до трех предупреждений.

Это очень важный стандарт и важная часть стратегии сервиса. Многие компании, передающие на аутсорсинг часть своих операций, не требуют от субподрядчиков такого же строгого соответствия высоким стандартам сервиса и качества, которых придерживаются сами. Обычно они перекладывают всю вину на своих субподрядчиков, не понимая, что клиент считает ответственной за свои проблемы фирму, с которой у него заключен договор. Применение сурового принципа трех предупреждений — большая редкость.

Круглосуточная связь с Graebel — тоже большая редкость, но необходимость для компании, стремящейся стать мировым лидером. Даже ночью вам ответит живой человек, а не автоответчик. Такое «мировое бдение» позволяет компании обслуживать клиентов в разных часовых поясах.

Еще один стандарт обслуживания Graebel Van Lines — надежность. Вот некоторые из ее «Принципов обслуживания клиентов»:

• Мы удовлетворим все нужды наших клиентов.

• Мы выполним все обязательства, которые даем.

• Наше обслуживание будет своевременным, квалифицированным, быстрым и надежным.

• Правила и процедуры будут направлять нас, но не управлять нами.

• Мы сделаем все правильно с первого раза и каждый раз.

• Мы будем обращаться с каждым предметом так, будто он принадлежит нашей матери.

• Лозунги, громкие слова и рекламные обещания не обеспечат клиентам превосходного обслуживания — это сделает только наша преданность, приверженность и профессионализм.

Три раза «Ура» Graebel Van Lines!

В рекламе тоже важна надежность. Этот факт не понимают многие компании, которые считают, что клиенты не замечают или не придают значения дутой рекламе. Результаты бывают весьма плачевными, и не последний из них — снижение объема продаж. Кроме того, если преувеличения заставляют потенциальных клиентов думать, будто ваше обслуживание даст им определенные преимущества, а на самом деле их нет, — это не просто дутая реклама.

При помощи рекламных лозунгов вы не добавите качества продукту или услуге. В лучшем случае реклама убедит потенциального клиента попробовать ваш продукт или услугу. Но первая проба — всегда проверка. Если проверка покажет ненадежность, никаких повторных продаж, необходимых для долгосрочного успеха вашей компании, не будет.

Если вы не выполните то, что обещает ваша реклама, вы не увидите клиента во второй раз, предупреждает Мюриэль Г. Адами, старший консультант по качеству сервиса и отношениям с клиентами в компании Argyle Associates Inc. и бывший директор по качеству и отношениям с клиентами в ITT Corporation.

Amazon, крупнейший в мире книжный интернет-магазин, построен на сервисе. В своей книге «е-Сервис: скорость, технология и цена, ориентированные на сервис» [e-Service: Service, Technology, and Price Build Around Service] я использую Amazon в качестве совершенной модели.

Однажды Джефф Безос наткнулся на поразительную статистику: число пользователей Интернета только за 1994 год выросло на 2300 %! Так Безосу пришла в голову мысль создать книжный интернет-магазин, дружественный к покупателям и легкий для навигации.

Безос ставил на то, что книжный интернет-магазин избавляет покупателей от массы трудностей, связанных с традиционной покупкой книг: необходимости добраться до книжного магазина; найти на полках нужную книгу; дождаться, пока тебя обслужат; выстоять в очереди в кассу; неделями ждать доставки книг, которых нет в наличии; отсутствия какой-либо обратной связи в случае, если книги не доставлены; и последнее, но не менее важное, — платить огромную наценку за инфраструктуру и персонал.

Безос был полон решимости доказать, что интернет-магазин означает не меньше сервиса — он означает больше сервиса. «Если покупатель будет недоволен в реальном мире, он расскажет об этом шести знакомым. Но если не будет доволен покупатель интернет-магазина, он может рассказать об этом 6000 человек при помощи одного сообщения в группе новостей. Хотя здесь верно и обратное — если покупатель будет по-настоящему доволен, об этом тоже могут узнать 6000 человек. Нужно сделать так, чтобы каждый покупатель стал вашим сторонником».

Amazon старается лучше узнать своих покупателей. Сотрудников учат тратить на обслуживание и построение взаимоотношений с ними столько же времени, денег и сил, сколько они тратят на продажу и доставку книг. Их поощряют намного превосходить ожидания покупателей, когда тем требуется помощь, — например, уточнить название книги, исправить неверный адрес и т. д.

Джефф Безос основал компанию Amazon в 1995 г. В тот год продажи составили 511 тыс. долл. В 1996 г. они достигли 1 5,7 млн. долл. В 1997 г. компания Amazon, в которой работало 614 человек, переехала в новый офис площадью 17 тыс. квадратных футов и продала книг на 147 млн. долл. Рост по сравнению с предыдущим годом составил 814 %. За 1997 г. Amazon выросла на 3000 %.

В 1997 г. Джефф Безос провел первичное размещение акций компании, и их котировки за год выросли с 18 до 100 долл. Еще через год их стоимость опять удвоилась. С тех пор компания трижды дробила акции.

Безос владеет акциями Amazon на сумму более 1.8 млрд. долл.

На конец 2001 финансового года доходы компании составили 3,12 млрд. долл. По словам Безоса, «наша цель номер один — стать самой клиентоориентированной компанией в мире. Плохим обслуживанием вы запятнаете свою репутацию в Интернете. А Интернет неумолим к тем, кто не удовлетворяет ожиданий своих клиентов».