Чтение онлайн

Один из тренингов по обслуживанию клиентов для туристического бизнеса (питание, проживание, развлечения и отдых) прививает сервисным сотрудникам следующие навыки дружелюбного поведения:

• разговаривать сердечно и с воодушевлением;

• улыбаться;

• смотреть людям в глаза;

• знать клиентов по именам и запоминать их;

• сообщать имена клиентов своим коллегам;

• выполнять свою работу профессионально и с удовольствием;

• при каждой возможности дружески высказывать свое мнение.

Чтобы привить персоналу конкретные навыки, «как это сделать», можно использовать творческие подходы, которые позволяют привлечь и удержать внимание людей. Примером может быть настольная игра в отелях Sonesta Hotels. «Мы хотели создать обучающий инструмент, который заинтересует и увлечет людей», — говорит Жаклин Соннабенд, директор по персоналу и дочь председателя совета директоров Роджера Соннабенда. Она признает, что некоторые сотрудники поначалу относятся к игре скептически, но добавляет, что присущие игре вызов, развлекательный элемент и, наконец, призы быстро берут верх.

Играют в нее на обычном игровом поле, которое раскладывается на столе и похоже на упрощенный вариант игры «Жизнь» (Life). Четыре или пять команд, каждая из двух игроков, по очереди бросают кубик и передвигают фишки.

Команды, попадающие на поле «сервис», должны ответить на вопросы, напечатанные на карточках, как в игре «Счастливый случай». Вопросы отражают ситуации, в которых можно проверить знание игроками стандартов Sonesta и их находчивость.

Обычно на каждой карточке напечатано три варианта ответа: хороший, лучший и наилучший. Но ответы игроков необязательно должны точно совпадать с указанными вариантами. Соперники оценивают их ответы и награждают определенной суммой игровых денег. Для разрешения споров существует специальный арбитр. «Споры — это хорошо, — говорит Соннабенд. — Это один из элементов обучения. Игроки вынуждены отстаивать свое мнение, это заставляет их думать».

Игроки сражаются за звание чемпиона отдела, который получает приз 100 долл., затем за звание чемпиона подразделения (обычно в отеле три подразделения, или службы), который награждается призом 200 долл. Чемпионы отеля получают по 500 долл. и в сентябре отправляются в Бостон на чемпионат всей сети. Чемпионы гостиничной сети получают 1000 долл. и недельные каникулы в любом отеле Sonesta, плюс стоимость авиаперелета.

Вопросы для игры предлагают менеджеры низшего звена, часто это бывают ситуации из реальной жизни. Один менеджер из Амстердама задал такую головоломку. В кафетерий отеля заходит рок-звезда и завладевает всеобщим вниманием. Вы официант и замечаете, что в углу одиноко и угрюмо сидит посетительница. Что вы будете делать?

«Хороший ответ, — говорит Соннабенд, — чтобы мужчина-официант подошел к ней и вежливо поговорил. Другими словами, просто уделил ей немного внимания».

Дружелюбие со стороны людей, которые не являются друзьями или знакомыми, сегодня такая редкость, что неизменно вызывает благодарность и заметно увеличивает приток новых клиентов.

Нэнси Реб, менеджер в ресторане Perkins, считает, что к клиентам нужно относиться так же, как дома к гостям или хорошим друзьям. «Обслуживать клиентов — значит заботиться о них, делать так, чтобы у них все было хорошо», — говорит она.

«Как-то на Рождество я заехал в Sears, — рассказывает Билл Мюррей из Wilson Learning Corporation в Миннеаполисе. — Сотрудник взял мои водительские права, вернул, пожелал мне счастливого Рождества… и затем сказал „И с днем рождения“. Это был приятный сюрприз», — признается Мюррей. Сотрудник узнал дату его рождения из водительских прав.

Я упомянул только один из способов узнать, как зовут клиента: заглянуть в его водительские права. Но самый распространенный источник для сотрудников — кредитные карточки.

Разумеется, сотрудник всегда может представиться сам: «Добрый день. Меня зовут Джейн Смит. А вас?»

Во время первого контакта постарайтесь несколько раз повторить имя клиента. Так вы сможете его вспомнить, когда клиент придет к вам в следующий раз. А это замечательный способ завоевать его лояльность.

Питер Бёрвош, президент консалтинговой фирмы Peter Burwash International из Вудлендза (штат Техас), вспоминает об одной автозаправочной станции в Гонолулу, где спросили его имя, когда он остановился там в первый приезд на Гавайи в 1970 г.

«До того дня, — говорит Бёрвош, — никто и никогда, ни на одной автозаправке не спрашивал мое имя. Я был на той же автозаправочной станции два дня спустя, и они помнили, как меня зовут. В последнее время я провожу на острове шесть недель в году и уже потратил там около 19 тыс. долл. Я никогда больше не пользовался ни одной другой автозаправкой на Гавайях».

«Лояльность клиентов, — замечает Бёрвош, — это невероятно мощная штука. Эти люди получили ее, называя меня по имени и дав мне, иностранцу, ощущение моей индивидуальности».

Людям нравится слышать свои имена. Но убедитесь, что вы произносите их правильно. Назвать госпожу Смайт «госпожой Смит» — хуже, чем вообще никак к ней не обращаться.

Называть человека по имени — одна из форм положительной коммуникации. А положительная коммуникация любого рода создает у людей приятное впечатление о покупке и повышает вероятность того, что они придут к вам снова.

Каждому новому сотруднику любого из более чем 200 клубов, принадлежащих Club Corporation of America [ССА] из Далласа, вручаются «Стандарты деятельности» — список из 25 стандартов, которые ССА использует для контроля качества сервиса, неизменности качества и имиджа компании. Первый стандарт гласит, что к каждому члену клуба должны обратиться по имени не менее четырех раз, когда он находится в клубе. Второй стандарт требует, чтобы сотрудники подходили к каждому заходящему в клуб человеку в течение 15 секунд. Это профессиональное обслуживание клиентов в лучшем проявлении. Каждый сотрудник, от горничной до администратора, обращается к клиенту по имени. Сотрудники спешат обслужить гостей и выразить им свою признательность за лояльность клубу с теплой, дружелюбной улыбкой.

Работу сервисных сотрудников необходимо оценивать на основе прописанных критериев. Чтобы оценка была справедливой, люди должны знать, чего конкретно от них ожидают.

Ваши сотрудники должны обращаться с каждым клиентом, как с особой королевской крови, а не как со слугой и, уж конечно, не как со злодеем, посланным небесами лишь для того, чтобы доставить им неприятности и отнять драгоценное время.

Менеджеры должны делать все, что от них зависит, чтобы у подчиненных было хорошее настроение и чтобы они получали удовольствие от своей работы. В таких условиях сотрудники захотят тепло приветствовать клиентов, предлагать им помощь, дружелюбно общаться и говорить «До свидания», когда клиенты уходят. Сотрудники должны выяснять потребности и запросы клиента и действовать, предлагая варианты, предоставляя информацию и т. д.

Дружелюбные фразы должны стать «орудиями ремесла» для сервисных сотрудников точно так же, как вопросы — орудия ремесла для журналистов. Как утверждает компания Friedman Group из Лос-Анджелеса, специализирующаяся на обучении и развитии сотрудников розничных компаний, каждый контакт с клиентом должен быть событием.

Продавцы не должны подходить к клиенту с избитым «чем я могу вам помочь?», — говорит Марлен Кордри из Friedman Group. Вместо этого нуле но использовать «специальное, творческое вступление, приглашающее к общению. Упомяните заметку в утренней газете, отметьте надпись на футболке клиента или счет вчерашнего футбольного матча». Такие вступления служат трамплинами для установления контакта с клиентом.