Чтение онлайн

В итоге мы подсчитали, что объединенная компания будет стоить на миллиарды больше, чем обе по отдельности. (Эта цифра выросла еще больше, когда изменилось корпоративное налоговое законодательство). Кевин дал мне довольно полный обзор всего этого, а затем сказал: "Там есть несколько отличных активов, Боб".

"Я знаю, что есть тонна активов", — сказал я. "Но в чем суть повествования?".

"Она твоя!" сказал Кевин. Мы еще даже не начали переговоры, но шестеренки в голове Кевина уже крутились. "Это твое повествование! Высококачественный контент. Технология. Глобальный охват". Он сказал, что все эти активы становятся еще более значительными, если рассматривать их через призму нашей новой стратегии. Они могут стать ключевыми для нашего будущего роста. Кевин, Алан и Кристин поддержали меня в том, чтобы я продвигался вперед с Рупертом, несмотря на то, что это было бы приобретением гораздо большим, чем Pixar, Marvel и Lucasfilm вместе взятые. Потенциал казался почти безграничным, как и риск.

Решение Рупетра о продаже было прямым ответом на те же силы, которые заставили нас создать совершенно новую стратегию для нашей компании. Размышляя о будущем своей компании в таком изменчивом мире, он пришел к выводу, что самое разумное — продать ее и дать акционерам и своей семье шанс конвертировать акции 21st Century Fox в акции Disney, полагая, что мы лучше подготовлены к переменам и, объединившись, станем еще сильнее.

Трудно переоценить масштабы разрушений в нашей отрасли, но его решение — развалить компанию, которую он создал практически на пустом месте, — как никто другой указывает на их неизбежность. В то время как мы с Рупертом вступали в начальную фазу того, что превратилось в почти двухлетний путь к заключению масштабной сделки, которая изменит медиаландшафт, в обществе также происходили перемены, более глубокие, чем мегатехнологические изменения, которые мы переживали. Многочисленные серьезные обвинения в совершенно неприемлемом поведении, особенно в нашей индустрии, стали катализатором давно назревших действий — в отношении сексуально хищнического поведения, а также в отношении равных возможностей и равной оплаты труда для женщин в Голливуде и других местах. Конкретные и ужасающие обвинения против Харви Вайнштейна открыли шлюзы и заставили многих других людей выступить с собственными заявлениями о злоупотреблениях. Почти каждой компании в индустрии развлечений пришлось столкнуться с жалобами и разбирать их в своих организациях.

Мы в Disney всегда считали, что создание и поддержание среды, в которой люди чувствуют себя в безопасности, является жизненно важным. Но теперь стало ясно, что нам нужно сделать еще больше для того, чтобы любой человек, подвергшийся насилию, — или любой, кто стал свидетелем насилия, — мог обратиться с заявлением, зная, что его претензии будут услышаны, восприняты всерьез, по ним примут меры, и они будут защищены от возмездия. Мы почувствовали острую необходимость оценить, соблюдаются ли наши стандарты и ценности, и поэтому я поручил нашей команде по работе с персоналом провести тщательный анализ, который включал в себя открытие диалога и внедрение процессов на всех уровнях компании, которые позволят быть откровенными и подкрепят наше обещание защитить каждого, кто обратится к нам.

Осенью 2017 года мы услышали жалобы на Джона Лассетера от женщин и мужчин из Pixar о том, что они описывали как нежелательный физический контакт. Все знали Джона как любителя обниматься, и хотя многие считали такое поведение безобидным, быстро стало ясно, что мнение не было единодушным. Я разговаривал с Джоном об этом несколько лет назад, но эти новые обвинения были более серьезными, и мне стало ясно, что ему необходимо противостоять.

Алан Хорн и я встретились с Джоном в ноябре того же года, и вместе мы согласились, что лучшим вариантом будет его шестимесячный отпуск, чтобы он мог обдумать свое поведение и дать нам время оценить ситуацию. Перед уходом Джон обратился к своим сотрудникам с заявлением. "Все вместе вы значите для меня мир, — написал он, — и я глубоко извиняюсь, если подвел вас. Я особенно хочу извиниться перед всеми, кто когда-либо получал нежелательные объятия или любые другие жесты, которые, по их мнению, переходят границы дозволенного в любом виде, форме или виде. Независимо от того, насколько доброжелательными были мои намерения, каждый имеет право устанавливать свои границы и добиваться их соблюдения".

В отсутствие Джона мы создали структуру руководства в Pixar и Disney Animation и провели десятки интервью с сотрудниками обеих студий, чтобы определить, что будет лучше для организации.

Следующие шесть месяцев — работа над нашей стратегией "прямого потребителя", решение кадровых проблем высокого уровня, анализ и переговоры по сделке с Fox — были такими же сложными, как и все остальные периоды моей карьеры. Я все больше убеждался, что то, что есть у Fox в плане контента, глобального охвата, талантов и технологий, станет для нас преобразующим фактором. Если бы мы смогли приобрести их и интегрировать быстро и гладко, реализуя при этом нашу концепцию прямого потребителя — пугающий ряд "если", — компания Disney встретила бы будущее в более сильном положении, чем когда-либо.

По ходу наших обсуждений Руперт имел в виду три вещи. Первая заключалась в том, что из всех возможных компаний, которые могут быть заинтересованы в покупке Fox, Disney обеспечивает наиболее вероятный путь к одобрению регулирующих органов. Второе — это стоимость акций Disney. Он мог продолжать иметь контрольный пакет акций Fox, пока она боролась с гораздо более крупной рыбой, или же он мог получить часть гораздо более сильной объединенной компании. Третьим фактором была его уверенность в том, что мы сможем плавно интегрировать две компании и вывести новую объединенную компанию на динамичный путь развития.

Среди многих проблем, с которыми столкнулся Руперт во время переговоров осенью 2017 года, было принятие решения его сыновьями, Лахланом и Джеймсом. Они с детства наблюдали за тем, как их отец строит компанию, надеясь и предполагая, что когда-нибудь она станет их собственностью. Теперь он продавал ее кому-то другому. Это была непростая ситуация для всех них, и я с самого начала придерживался позиции позволить Руперту управлять семейными отношениями и сосредоточиться на деловых аспектах наших обсуждений.

В течение осени мы с Кевином Майером несколько раз встречались с Рупертом и его финансовым директором Джоном Налленом. Мы решили, что готовы сделать предложение по приобретению всех акций в размере 28 долларов за акцию или 52,4 миллиарда долларов. В течение нескольких месяцев после нашей первой беседы с Рупертом просочилась информация о том, что он рассматривает возможность продажи, что побудило других начать рассматривать возможность приобретения. В качестве нашего конкурента появился Comcast, который сделал предложение о покупке всех акций, значительно превышающее наше. Мы были уверены, что, несмотря на то, что первоначальное предложение Comcast было выше, совет директоров Fox все равно отдаст предпочтение нам, отчасти из-за проблем, с которыми, вероятно, столкнется Comcast (они уже владели NBC-Universal, а также одним из крупнейших дистрибьюторских бизнесов в стране, и они, вероятно, столкнутся с интенсивным контролем со стороны регулирующих органов).

В конце выходных в День благодарения мы с Кевином снова встретились с Рупертом и Джоном на винодельне в Бель-Эйр. Мы вчетвером долго гуляли по рядам виноградных лоз. В конце прогулки Руперт сообщил нам, что он не опустится ниже 29 долларов за акцию, что означает примерно на 5 миллиардов долларов больше, чем мы хотели потратить. Я подозревал, что он думает, что я обеспокоен предложением Comcast и почувствую необходимость в более высокой цене. Однако, как бы я ни хотел заключить сделку, я был готов от нее отказаться. Мне нравились многие аспекты их компании, и я начал в деталях представлять, что они могут сделать для нашего нового бизнеса, но существовали огромные риски, связанные с исполнением. Чтобы все это сработало, требовалось огромное количество времени и энергии. Даже если бы мы смогли осуществить сделку, получить одобрение регулирующих органов и успешно объединить две компании, на рынке оставалось еще много неизвестных моментов, которые меня беспокоили. Я также размышлял о том, как остаться в компании еще на три года. Будет ли это хорошо для меня или для Disney? Я не был до конца уверен, но у меня было мало времени на раздумья. К концу встречи я почувствовал, что нам крайне важно получить от сделки всю возможную стоимость, поэтому я сказал Руперту, когда мы уходили: "Двадцать восемь — это максимум, на что мы можем пойти".

Не знаю, был ли Руперт удивлен тем, что я остаюсь на своем, но Кевин беспокоился, что мы потеряем сделку, если не пойдем на повышение. Я был уверен, что мы одержим победу — риски, связанные с выбором Comcast, были слишком велики для них — и когда я пришел в офис в понедельник утром, я сказал Кевину позвонить Наллену и сказать ему, что нам нужен ответ до конца рабочего дня. В конце дня Руперт позвонил, принял наше предложение и пригласил меня к себе на винодельню — Лахлан тоже был там, и я подумал, как, должно быть, все это улаживается у него, — чтобы поднять тост за сделку. Следующие две недели мы провели, улаживая тонкости, а затем я полетел в Лондон на премьеру фильма "Звездные войны: Последние джедаи" 12 декабря. Там я зашел в офис Руперта, чтобы сделать фотографию нашего рукопожатия на его балконе, которая будет опубликована вместе с объявлением о сделке 14-го числа.

Я прилетела обратно в Лос-Анджелес тринадцатого числа, прибыв поздно вечером, и сразу же отправилась на встречу по подготовке к объявлению на следующее утро. Я должен был выступить в программе "Доброе утро, Америка" в 7:00 утра по восточному времени, а это означало, что я должен быть в студии на участке Диснея в 3:00 утра по восточному времени, чтобы накраситься и быть готовым к прямому эфиру в 4:00 утра. В середине нашей подготовительной встречи вошла Джейн Паркер, руководитель отдела кадров, и спросила, связывался ли со мной Джон Скиппер, президент ESPN.