Чтение онлайн

Под выручкой мы подразумеваем денежные поступления от клиентов в обмен на продаваемые товары или услуги. Клиент — тот, кто платит за то, что вы продаете.

Во введении мы кратко обозначили пять элементов бизнес-модели любой компании, которые в своей совокупности определяют ее дальнейший успех и процветание. В главе 3 мы знакомимся с первым из них.

Как показывает наш опыт, наиболее вероятной причиной провала плана А является слишком малое число клиентов, достаточно быстро, в достаточном количестве или в достаточно больших объемах платящих вам деньги, которые удерживают ваш бизнес на плаву. Итак, наше изучение пяти элементов бизнес-моделей мы начинаем со знакомства с моделью выручки. В частности, мы рассмотрим шесть ключевых вопросов, составляющих базу любой модели выручки:

1. Кто будет покупать?

2. Что они будут покупать?

3. Какие проблемы покупателей вы решаете или какие незабываемые впечатления им дарите?

4. Как быстро, как часто и в каком объеме они будут покупать?

5. По какой цене они будут покупать и каким образом платить?

6. Каковы усилия и затраты с вашей стороны?

Анализ перечисленных вопросов — это не бездумное заполнение анкеты. Каждый из них требует фактов, показывающих вам и остальным, из каких источников и почему к вам поступают денежные средства. Но умные люди прекрасно понимают: если ваш единственный источник денежных поступлений — инвесторы, а не клиенты, вы вряд ли сможете заполучить каких бы то ни было инвесторов.

Чтобы дать ответы на эти вопросы — подкрепленные фактами, а не надеждами, — мы рекомендуем следовать процессу, описанному в главах 1 и 2. Для этого необходимо установить соответствующие аналоги

и антиподы; определить внутренние убеждения применительно к модели выручки, основанные на перечисленных выше вопросах, на которые аналоги и антиподы не дали удовлетворительных ответов; для проверки гипотез составить информационные панели, призванные подтвердить или же опровергнуть предположения. Зачем все это нужно делать? Без прочной фактической базы для дальнейшего функционирования вашего предприятия у вас нет ничего, кроме карточного домика, набора внутренних убеждений, ни одно из которых не получило убедительного подтверждения. Если жизнь в карточном домике соответствует той степени риска, который вы готовы нести, — что ж, удачи. Но большинство инвесторов вряд ли уделят вам хотя бы минуту своего времени.

Что если вы не в состоянии определить аналоги или антиподы для запуска данного процесса? Отсутствие руля не есть хорошо — мы категорически против этого. Но если вы оказались именно в такой ситуации, тогда вам всего лишь предстоит доказать или опровергнуть больше внутренних убеждений. Перечисленные выше вопросы облегчат вам формулирование внутренних убеждений, а составление информационных панелей поможет их разрешить.

Цель главы 3: разработайте модель выручку которую одобрят платящие клиенты

Клиенты не особенно охотно расстаются с заработанными тяжким трудом деньгами, делая это только если предлагаемые вами товары и услуги решают для них какие-то проблемы (то есть если вы предлагаете более экономичный автомобиль, птичью кормушку с защитой от белок, огнезащитную маску для пожарных — да что угодно) или доставляют клиентам истинное удовольствие, впечатления, превосходящие все испытанные ранее. Чем острее, экстреннее или сложнее проблема или чем ярче впечатления, тем выше вероятность разработки действенной модели выручки. Перед вами стоит задача: вскрыть проблему клиента, которую вы можете устранить, или обеспечить ему незабываемое удовольствие и заработать на этом деньги. Наша задача

111

в данной главе — помочь вам в этом деле: выстроить жизнеспособную эффективную модель выручки, при которой клиенты платят.

Чтобы решить стоящую перед нами задачу, мы изучим примеры трех компаний. Каждый иллюстрирует один или несколько вопросов по модели выручки, обозначенных выше.

— В случае с Google модель выручки совсем не относилась к непосредственным приоритетам основателей. По большому счету в ранний период у компании вообще не было выручки. У Google насчитывалось множество пользователей, но ей недоставало клиентов — тех, кто платит, помните? История Google показывает, как процесс «аналог — антипод — внутренние убеждения» в конце концов вскрыл острую проблему клиентов — адресные рекламные объявления для рекламодателей, — благодаря чему из лучшего в мире поискового сервиса компания превратилась в одну из лучших в мире машин по зарабатыванию денег.

— Компания Silverglide Surgical Technologies, расположенная в Боулдере, штат Колорадо, с самого момента основания имела разработанную модель выручки. Однако ее план А не привлекал клиентов. История Silverglide показывает, сколькому можно научиться, если попросту сосредоточиться на более узком целевом рынке, не пытаясь угодить всем и каждому, и анализировать отзывы клиентов. План также показывает, каким образом переход от плана А к плану Б — в результате работы с ключевыми внутренними убеждениями посредством тестирования гипотез и составления информационных панелей — дает ответы не на один, а на несколько вопросов по модели выручки.

— Иногда модели выручки морально устаревают, в особенности когда продукты, под которые они разработаны, легко копируются или подделываются. Модель выручки, которой руководствовалась Shanda Interactive — китайская компания, лидер в области разработки интерактивных игр, — начала давать сбои после примерно четырех лет работы. Удобно, конечно, подражать аналогам, но подражание может выйти боком.

Если вы кого-то копируете, то и другие могут копировать вас. Что если произойдет нечто подобное и ваши продукты перестанут интересовать клиентов? История Shanda показывает, что абсолютно новая модель оплаты, предлагаемая клиентам, в состоянии оживить модель выручки.

Так же как и большинство стартапов, эта тройка проходила через одинаковый болезненный переходный обряд. Во-первых, они осознали, что первая модель выручки не генерирует достаточно денег, чтобы остаться в бизнесе. Во-вторых, после систематического анализа удачных и неудачных решений, поиска новых аналогов и антиподов и формулирования и разрешения новых внутренних убеждений они разработали более тонко настроенную и эффективную модель выручки.

История первая.

План A Google: кому нужна выручка?

История перехода от плана А к плану Б компании Google сегодня практически у всех на устах. В момент зарождения Google ее основатели не собирались работать с рекламодателями. Эволюция компании от плана А — без модели выручки — до чистой прибыли 4,2 миллиарда долларов в 2007 отчетном году демонстрирует нам метаморфозу, законы появления которой на свет обязаны постичь любой честолюбивый предприниматель и любой менеджер, мечтающий подняться по карьерной лестнице в крупной компании.3

Интернет-бум положил начало эпохе поисковых систем. Поисковые системы были (и продолжают являться) для Интернета тем же, чем десятичная система Дьюи стала для американских библиотек начала XX века. В середине 1990-х годов существовало множество поисковых систем: Magellan, Infoseek, AltaVista, Yahoo!, Excite и HotBot, и это лишь краткий перечень. Каждая из них расхваливала свой оригинальный способ поиска информации в Сети. Перечисленные поисковые системы устраивали большинство пользователей. Правда, Сергей Брин и Ларри Пейдж в их число не входили.