Чтение онлайн

В начале 1998 года Торн, инженер, вместе с партнером Кевином Морнингстаром, специалистом по соблюдению норм в отношении медицинских продуктов, создали собственную компанию, вложив в нее 80 000 долларов, одолженных у родственников и друзей. К декабрю компания Silverglide получила одобрение Администрации по контролю за продуктами питания и лекарствами. В начале 1999 года Торн и Морнингстар принялись обзванивать потенциальных клиентов и организовывать хирургические презентации. Пластические хирурги пришли в восторг от бесконтактного скальпеля Silverglide. Тем не менее к июлю того же года их выручка составила всего 5775 долларов. A Silverglide потратила 54 000 первоначального капитала. От плана А толку не было.

122

Торн в поисках модели выручки, дающей результаты Джон Торн предположил, что сможет поймать жирную мышку, если поставит усовершенствованную мышеловку. Но мыши даже не учуяли сыр! Почему? Скромный успех Silverglide можно было объяснить несколькими причинами. Одна из них состояла в неверном выборе целевых клиентов. Еще одним объяснением могло послужить то, что продукт многократного использования не представлял особого интереса для дистрибьюторов хирургических инструментов: невелика частота повторных сделок. Возможно, винить нужно было сам лазер-коагулятор: хирургический инструмент, которым мало кто из хирургов стал бы пользоваться. С деньгами у Торна и Морнингстара было совсем туго, в тот год они редко себе платили, так что неконтролируемые расходы в качестве причины также не подойдут.

Торн понимал, что проблема кроется в модели выручки. 5775 долларов все равно что нулевая выручка. А потеря денег, ссуженных друзьями и родственниками, вовсе не входила в его планы.

Торн повнимательнее присмотрелся к своим ключевым клиентам — пластическим хирургам. Чтобы продать свой товар, Silverglide предстояло «убедить хирургов в том, что коагулятор не соприкасается с тканями и является полезным хирургическим инструментом».13 Но Торн отдавал себе отчет в том, что большинство хирургов отродясь не пользовались ничем подобным. Он понятия не имел, кто заинтересуется его продуктом. Более того, дистрибьюторы не горели желанием продавать ограниченную и многократно используемую линию продуктов (только коагулятор и только в пяти размерах). Торну пришлось признать: у клиентов не было острой проблемы, которую могло бы решить его изобретение.

Пришло время для плана Б, но какой же путь избрать?

Тем не менее Торн и Морнингстар продолжали верить в полезность своего бесконтактного инструмента. Первые немногочисленные покупатели коагулятора Silverglide рассказали, что аналогичные трудности

с налипанием тканей характерны и для пинцетов. А пинцеты, в отличие от коагулятора, использовались практически во всех хирургических операциях. Как заявил один хирург, «если вы разработаете пинцет, предотвращающий налипание тканей, я куплю его».14 Однако на разработку коагуляционного пинцета — внутреннее убеждение — ушло бы не только все время, но и все оставшиеся деньги Торна и Мор-нингстара. А собрать дополнительные средства при столь скромных результатах было крайне непросто.

Имелись и другие вопросы. Торн заметил: «Пластические хирурги, как и все другие хирурги, используют в работе пинцеты. Но интерес для нас представлял еще один целевой рынок — нейрохирургия. Соприкосновение с тканями является серьезной проблемой при операциях на мозге (несколько клеток мозга тут и там — это не шутки!) или на позвоночнике, где проводится большая часть операций. Электрохирургические пинцеты — один из главных инструментов нейрохирургов».15 Команда Silverglide призадумалась: может, работа с нейрохирургами будет более плодотворной? Большую часть операций нейрохирурги проводят в больницах. В загруженных больницах за один день порой выполняется более десятка операций. И поскольку пинцеты являются очень важным для нейрохирургов инструментом, больницам приходится держать большой их запас. Торн и Морнингстар не знали, в каком направлении двигаться. Коагуляторы или пинцеты? Пластические хирурги или нейрохирурги? Какая из стратегий обеспечит стабильное поступление выручки? Или они уже встали на верный путь и должны просто набраться терпения? В конце концов, Рим строился не за один день!

Хотя основатели Silverglide опирались на сравнительный опыт многочисленных аналогов и антиподов из числа производителей медицинских инструментов, поставляющих продукцию на самые разные рынки, в конце концов их решением стало не одно, а целых два внутренних убеждения. Обещания одного хирурга о покупке пинцетов было явно недостаточно для уверенного продвижения вперед. Торн знал, что обещания клиентов порой расходятся с их поступками. Он даже

не знал наверняка, удастся ли им с Морнингстаром применить к хирургическим пинцетам свои глубокие познания в области технологии, препятствующей налипанию тканей. Но он знал, что план Б и модель выручки должны принести желаемые плоды.

К счастью для Silverglide и для инвесторов Торна, план Б — а затем и план В — нашли более горячее одобрение. Шаг за шагом Торн двигался от коагуляторов к пинцетам, от пластических к нейрохирургам и, наконец, к более широкому ассортименту хирургических инструментов, предотвращающих налипание тканей и предназначенных для все большего количества хирургических специальностей. К 2002 году благодаря резко возросшим ценам и превысившей 700 000 долларов выручке Silverglide получила наконец положительный денежный поток. Торн и Морнингстар обрели твердую почву под ногами.

На создание эффективной модели выручки у Silverglide ушло четыре года. Но с появлением жизнеспособной модели у хирургов появились весомые причины приобретать пинцеты Silverglide. Как оказалось, недовольство традиционным инструментом действительно представляло собой серьезную проблему для клиентов. Более того, серьезность проблемы позволяла выставить высокие цены. А благодаря тому, что пинцеты были представлены целым ассортиментом необходимых размеров, каждая сделка приносила приличные деньги. Внезапно и у дистрибьюторов появилась причина активно продавать линию Silverglide. Вскоре и другие компании разглядели полезность технологии Silver-glide. В 2006 году Торн и Морнингстар продали свое детище Stryker, многоотраслевой медицинской технологической компании за цену, которая в пятнадцать раз могла превысить размер выручки при условии успешного завершения будущих проектов.

Уроки от Silverglide

На примере Silverglide мы увидели, насколько важно сосредоточиться на завоевании существенной доли весьма узко обозначенного целевого рынка — цель, которую, как правило, намного проще реализовать,

125

чем завоевание небольшой доли обширного рынка, по крайней мере поначалу. Почему? Узкая направленность помогает лучше понимать клиентов, тем самым помогая лучше представлять более эффективную модель выручки и план Б. Какие потребности имеются у ваших клиентов? Какими преимуществами вы убедите их купить ваш продукт? Узкая направленность сокращает объем необходимых ресурсов, будь то люди или капитал, давая возможность вам, основателю, качественнее справляться с меньшим количеством задач и сберечь больше ресурсов, пока вы не нащупаете верную дорогу. Намного проще перейти от плана А к плану Б, если вы еще не успели пустить на ветер миллионы инвесторских денег. (Кстати сказать, если же вы это успели, то инвесторы вполне могут одобрить переход от плана А к плану Б, только уже без вас на борту!)

История Silverglide раскрывает множество способов создания многомиллионной компании. Вместо того чтобы искать венчурный капитал, Торн продвигался вперед медленно и осторожно, накапливая денежные средства, пока не был разработан эффективный план В. У подобной стратегии имеются свои недостатки — например, ваш конкурент может вырваться вперед, оставив вас на обочине глотать пыль, — она не всем подходит, но сразу отбрасывать ее не стоит. В жизни в отличие от фольклора гораздо чаще встречается предприниматель, управляющий рисками, нежели рискующий предприниматель.

История Silverglide типична, в особенности для технологических компаний. В большинстве случаев как на рынке В2В, так и на потребительском рынке первоначальное применение технологии, первоначальный продукт или услуги или первоначальный целевой рынок сперва расходятся с настоящими большими деньгами. Мы уже приводили аналогичные примеры с PayPal во введении, с Pantaloon в главе 1, с Aggregate Knowledge в главе 2 и вот теперь снова с Silverglide. Прокладывание пути от плана А к плану Б в надежде на выручку начинает казаться давно протоптанной тропой. Но стоит вам отыскать согласных