Чтение онлайн

Google придумала простой и удобный способ регистрации рекламодателей. Он автоматизировал процесс, что привело к снижению эксплуатационных расходов. Автоматизация к тому же обеспечила доступность процесса, позволив воспользоваться услугами Google мелким компаниям, которых в любой экономике подавляющее большинство. После регистрации рекламодателей их реклама появлялась практически мгновенно. Объединив наилучшие компоненты от алгоритма PageRank и аналога Overture, Google наконец проложила дорогу к модели выручки, которую ждал оглушительный успех.

Как выяснилось впоследствии, в выигрыше оказались все. Рекламодатели пришли в восторг от по-настоящему адресного, эффективного средства размещения рекламы. Немалую выгоду извлекли и пользователи, на чьи экраны компьютеров почти моментально выводилась не только релевантная информация, но и релевантные рекламные объявления с указанием точных источников. К середине 2000 года Google обрабатывала 15 миллионов поисковых запросов в день. 2001 год стал первым прибыльным годом Google, чья выручка составила 86,4 миллиона долларов, а прибыль — 7 миллионов. К 2002 году объем выручки увеличился до 439,5 миллиона, а прибыль — до 99,7 миллиона.8

118-

Google жаждет большего В 2002 году дела у Google складывались вполне неплохо: выручка значительно превосходила расходы, основатели купались в миллионах. Почему бы не остановиться на достигнутом? Возможно, такими компаниями, как Google, изыскивающими все новые способы получения прибыли, движет лишь алчность? Вовсе нет. Место в авангарде обеспечивает проч-, ную позицию. Чем лучше вы в своем деле, тем труднее остальным копировать ваш продукт или превзойти ваши достижения. Чем шире сфера вашего влияния на рынке, тем сложнее конкурентам вас обогнать.

Итак, Google снова переработала свою модель выручки. Кто еще готов платить за ее умение добывать информацию и обширную базу рекламодателей? Компания обратила пристальный взор на компании, отображенные на их собственных страницах с результатами. Сайты этих компаний нередко предлагали собственный поиск. Может быть, попробовать встроить поисковую технологию и ссылки на рекламодателей Google в сайты других компаний?

TripAdvisor, онлайновое сообщество путешественников, предоставляющее сведения и отзывы пользователей о гостиницах и туристических достопримечательностях по всему миру, в числе первых разглядело скрытый в этой идее потенциал. Вот как это выглядело. Предположим, к примеру, мы собираемся свозить наших супруг в Грецию на неделю, чтобы отдохнуть и сообща поработать над книгой (отличная идея, как выяснилось потом, жаль только, что она осенила нас слишком поздно!). Пока мы штудируем сайт TripAdvisor по ключевому слову «Санторини», на экран выводятся десятки гостиниц и отзывов вместе с несколькими адресными, проплаченными рекламными ссылками, предоставленными Google. И если мы решим кликнуть на рекламу гостиниц типа «постель и завтрак» в Греции, Google получит оплату от спонсоров-рекламодателей. TripAdvisor и Google поделят деньги.

Насколько эффективной являлась новая модель выручки, основанная на партнерстве? В 2003 году объем продаж Google вырос до 1,5 миллиарда долларов, в три раза превысив прошлогодние показатели по выручке,

119

при скромном увеличении прибыли до 105,6 миллиона. К 2004 году, по словам хроникера Google Дэвида Вайза, «большая часть роста и половина объема продаж обеспечивались растущей сетью сайтов, содержащих рекламные ссылки, предоставляемые Google».9 Google продолжала вносить коррективы в модель выручки и к 2006 году преодолел отметку в 6 миллиардов долларов по выручке и 1,5 миллиарда по прибыли.10

Уроки от Google

Господство Google, завоеванное всего за десять лет, — классический пример нежелания почивать на лаврах и стремления к неустанному поиску более эффективных путей генерирования дохода с новыми моделями выручки. История Google показывает, как ее ключевой аналог, Overture, помог компании вскрыть острую проблему клиентов — более адресные рекламные объявления для рекламодателей, — тем самым превратив ее в компанию, чья высокая репутация не ограничивалась статусом самого быстро растущего в мире поискового сервера.

История Google показывает, что если нам очень-очень повезет, то некоторое время мы можем вообще обходиться без модели выручки! Hotmail, MySpace, Facebook и прочие неизбежно придут к таким же заключениям. Правда, это рискованный путь, и те, кто его выбирает, рано или поздно заканчивают его в кювете. Если у вашего бизнеса не занято место за столом выручки и денежного потока, то, как только смолкнет музыка, игра для вас будет закончена. В определенный момент выручка от платящих клиентов становится обязательной.

История Google также преподносит нам несколько общих уроков.

Мы видели, что на каждом этапе развития ее основатели руководствовались единой целью — организацией информации, содержащейся в мире, открывая к ней доступ для всех желающих, — и ключевой ценностью «не навреди».11 Четкое представление о смысле существования вашей компании и ценностях, которым вы планируете следовать, дает возможность в приближении изучить альтернативные варианты текущих и будущих моделей выручки.

Наконец, мы упомянули о том, что многими своими достижениями Google обязана активному внедрению инноваций. И не только на самом верху или при разработке новых, оригинальных продуктов. Инженеры Google имеют право посвящать 20 процентов своего рабочего времени проектам по собственному усмотрению. Благодаря этой возможности появились многие сегодняшние предложения Google: Google News, Google.org (помогает Американскому центру по контролю и предотвращению заболеваний отслеживать эпидемии гриппа), Froogle и Gmail. И это далеко не полный перечень. Большинство компаний не утруждает себя делегированием такой важной задачи, как поиск новых способов, новых моделей выручки, побуждающих пользователей или клиентов (в случае с Google — рекламодателей) расставаться со своими деньгами в вашу пользу. Сколько компаний имеет мужество предлагать сотрудникам тратить 20 процентов рабочего времени на разработку инноваций, не входящих в их должностные обязанности? Ваша компания входит в их число?

В отличие от Google наша следующая компания с первых же дней своего существования рассчитывала на выручку. Но готовы ли были клиенты расставаться с деньгами? Поначалу ситуация складывалась не слишком обнадеживающе.

История вторая.

Silverglide Surgical Technologies: клиенты вас любят, но не особо тратятся

История Silverglide Surgical Technologies — это история предпринимателя Джонатана Торна, который пожелал отказаться от венчурного капитала и сопутствующих ему ограничений. Он не работал в Кремниевой Долине. В конце 1990-х годов интернет-безумие его не захватило. Поучительная история Торна — типичный пример, иллюстрирующий работу предпринимателя над эффективной моделью выручки и внимательное отношение к первым клиентским отзывам. Его история

наглядно демонстрирует, как различные компоненты модели выручки, перечисленные в начале настоящей главы, сходятся вместе, когда эта модель приносит желаемые плоды.

Как и многим предпринимателям, Торну надоело работать на других людей. Сочтя себя готовым и опытным для собственного дела, он основал Silverglide Surgical Technologies, используя запатентованный продукт, который он придумал (и на который впоследствии получил лицензию), работая на бывшего работодателя. Изначальное внутреннее убеждение подсказывало Торну, что его хирургическое изобретение придется особенно по душе пластическим хирургам. Оно годилось для многократного использования. И в отличие от большинства электрохирургических инструментов, не соприкасалось с тканями. Вот как выразился он сам: «Соприкосновение с тканями может приводить к осложнениям, которые портят конечный результат хирургической процедуры».12 Новый скальпель-коагулятор, созданный на основе запатентованной технологии, успешно останавливал кровотечение в момент надреза, важнейшего шага практически при любой пластической операции. Причем делал это без соприкосновения с тканями, которое всегда доставляло пластическим хирургам массу хлопот и проблем.