Чтение онлайн

Если на первый вопрос вы ответили «ноль», то оказались совершенно правы. И, вопреки расхожему мнению, компания, обошедшаяся гораздо меньшими первоначальными инвестициями, добилась поразительного успеха. В первый год существования Skype не потратила на маркетинг ни единого цента. Тем не менее число ее пользователей выросло до семи миллионов.2 Слишком большая разница в маркетинговых расходах для таких неравных результатов. При создании Skype и Vonage руководствовались разными инвестиционными моделями: одна предполагала незначительные инвестиции, вторая — весьма солидные.

Инвестиции? Да кому они нужны!

Реально ли создать компанию, практически не имея первоначального капитала? Спросите Никласа Зеннстрёма и Януса Фрииса. Они на этом собаку съели. Их самое успешное детище, Skype, был продан eBay за 2,6 миллиарда долларов. Небольшие первоначальные инвестиции — а в итоге сделка на 2,6 миллиарда. Более чем приличная рентабельность инвестиций и выдающаяся инвестиционная модель!

Зеннстрём и Фриис познакомились в 1991 году во время работы над европейским телекоммуникационным проектом под названием Tele2. Два скандинава (Зеннстрём — швед, Фриис — датчанин) пришли в восторг от формата обмена данными под названием Peer-to-Peer или P2P. Согласно концепции P2P пользователи могли обмениваться информацией посредством Интернета. Вот как вспоминает об этом Зеннстрём: «Мы подумали, что P2P с распределенной базой мог бы использоваться для массы приложений, поэтому решили разработать технологию и выстраивать бизнес на ней».3 Первый совместный с Фриисом проект, KaZaA, основывался на технологии, дававшей пользователям возможность обмениваться файлами — музыкой или чем угодно другим, — передавая их с одного персонального компьютера на другой. Для такого обмена не требовался промежуточный сервер или иное аппаратное обеспечение. А их знания позволяли разработать программное обеспечение. Благодаря этому KaZaA могла обойтись без первоначальных финансовых вложений.

Созданная в 2000 году, KaZaA вскоре завоевала статус крупнейшего в мире файлообменного Р2Р-сайта. Успешно привлекая новых пользователей, KaZaA, как и Napster, пользовалась популярностью в Соединенных Штатах, поскольку благодаря ей можно было нелегально скачивать музыку. Из-за преследований KaZaA со стороны звукозаписывающих корпораций Зеннстрём и Фриис продали компанию в 2002 году за скромные 500 000 долларов. Мелочь, учитывая их грандиозные амбиции.

Однако от P2P два предпринимателя отказываться не собирались. Они только разогревались. Они вознамерились найти применение

229

своей P2P-технологии, которое не привело бы их прямиком в тюрьму. Законный план Б, основанный на незаконном аналоге KaZaA!

Зеннстрём знал, чего они добиваются: «Мы постоянно спрашивали себя, как подорвать существующие бизнес-модели и создать конкурентное преимущество?» Они решили применить KaZaA к международным телефонным переговорам, давая пользователям возможность делать звонки через Интернет с использованием Р2Р-технологии.4 За разработку Skype два основателя принялись летом 2002 года, завершив первый этап к февралю 2003 года.

Первая бета-версия Skype была представлена публике в августе 2003 года. Зеннстрём так описал свой новый проект: «Телефонная компания P2P, благодаря которой люди по всему миру могут делать бесплатные звонки отличного качества через Интернет, а также звонить любому пользователю, имеющему Skype».5

Разработанный в тандеме план Б произвел фурор. Как и KaZaA, Skype задействовал Р2Р-технологию. И, как и KaZaA, он не требовал никаких первоначальных инвестиций. Приложение Skype позволяло компьютерам, подсоединенным к Интернету, общаться между собой и обмениваться голосовыми данными практически тем же способом, каким KaZaA получала доступ к файлу на другом PC.6 После загрузки Skype на свой компьютер пользователям оставалось обзавестись микрофоном и колонками, а также высокоскоростным соединением. Теперь пользователи могли совершенно бесплатно звонить любому другому пользователю, имеющему Skype! Используя компьютеры пользователей и широкополосные соединения, компания не нуждалась в централизованных серверах и некоммутируемой сети, на создание которой у таких телекоммуникационных компаний, как AT&T и British Telecom, ушло столетие.

Зеннстрём и Фриис разрабатывают план Б и план В Изначально планировалось, что Skype будет предлагать возможность бесплатных телефонных разговоров, когда один пользователь Skype

230

звонит любым другим пользователям с компьютера на компьютер без использования телефона, причем — внутреннее убеждение Skype — бесплатно. Как мы знаем из истории Google, бесплатное не приносит прибыли. Но у Зеннстрёма и Фриса имелась веская причина сделать свой первоначальный сервис бесплатным. В момент запуска Skype работал на закрытом интернет-протоколе, что означало, что он не имеет возможности взаимодействовать с другими телефонными сервисами или технологиями. Иными словами, пользователи Skype могли общаться только с другими пользователями Skype. Как следствие этого, единственная будущая ценностность Skype заключалась только в перспективе создания огромной базы пользователей. Какой смысл загружать эту программу, если у людей, с которыми вы хотите общаться, ее нет?

Итак, цель была задана: убедить как можно больше людей пользоваться Skype. Стратегия вырисовывалась простая: сделать звонки совершенно бесплатными. Тайские студенты, учившиеся в Лондоне, просили родственников в Бангкоке загрузить Skype — и пожалуйста, можно было бесплатно разговаривать с семьей, находившейся за тысячи миль!

Зеннстрём пояснил: «Предельные затраты на каждый звонок равняются нулю, потому что все построено на пиринговой сети. Мы можем обеспечить бесплатное общение, не теряя при этом деньги».7 На инфраструктуру Зеннстрём и Фриис тратили совсем немного. К незначительным операционным расходам Skype можно отнести только исследования и разработки и заработную плату, которые легко покрывались выручкой первых нескольких месяцев функционирования KaZaA.8 Устная реклама имеющихся пользователей составляла всю маркетинговую деятельность. Их внутреннее убеждение заключалось в следующем: привлечь миллионы пользователей бесплатным сервисом, а потом уже заниматься вопросами выручки. Google, их аналог, доказал реальность подобного сценария. А план В можно реализовать и попозже, учитывая, насколько дешево обходится открытие бизнеса. Правда, надо признать, что к ноябрю 2003 года, всего за три месяца с момента начала работы, Skype, чья армия насчитывала 2,6 миллиона

231

пользователей, сумела подтвердить свое внутреннее убеждение:9 новые пользователи регистрировались толпами.

Время для плана В и инвестиций

Впервые необходимость в инвестициях у Skype появилась с запуском сервиса SkypeOut, с помощью которого пользователи могли звонить с компьютера, на котором установлен Skype, на обычный стационарный телефон по сниженным тарифам. На данном этапе Skype потребовалось инвестировать в телекоммуникационную инфраструктуру. Поскольку SkypeOut должен был взаимодействовать с обычными телефонными сетями, компании пришлось приобретать шлюзы и прочие аппаратные средства для конвертации VoIP-трафика и передачи его через телефонные сети общего пользования. Кроме того, Skype предстояло платить телефонным компаниям за установление вызова и за время соединения. Цель всех этих вложений? Получение прибыли.

Все перечисленное требовало определенных затрат. Готовность инвесторов раскошелиться ради изменения бизнес-модели стала еще одним внутренним убеждением создателей Skype. В ноябре компания, учитывая существенно более низкий риск за счет достижения определенных высот, получила девять миллионов долларов от венчурной фирмы Draper Fisher Jurvetson.10 Затем подключились и другие венчурные инвесторы, в том числе Bessemer Venture Partners и Mangrove Partners. К январю 2004 года компания собрала 19 миллионов долларов, которых, по словам Зеннстрёма, «должно быть для нас достаточно, чтобы выйти на уровень безубыточности и самофинансирования».11

Разжившись деньгами, компания принялась за активную реализацию плана В, предлагая премиум-сервисы, за которые с пользователей взималась поминутная плата. За SkypeOut последовал Skypeln, дающий пользователям возможность принимать входящие звонки с обычных телефонов. Вскоре после запуска этих сервисов Skype предложила также голосовую почту, систему мгновенных сообщений, видеоконференции, онлайновые трансляции и текстовые сообщения. Каждая

232

услуга была платной. К августу 2005 года около двух миллионов из 40 миллионов пользователей Skype оплачивали один из ее премиум-сервисов.12 Потекла выручка — по крайней мере, от пяти процентов клиентов. План В оправдал ожидания!

Давайте сравним Skype и Vonage, ее американскую коллегу. К началу 2005 года Vonage привлекла 408 миллионов долларов (сравните с 19 миллионами Skype) для покрытия маркетинговых и прочих затрат во время своей американской экспансии.13 Vonage не использовала архитектуру P2P, поэтому ей требовались сетевое оборудование, компьютеры и все возможные хитроумные телекоммуникационные приборы, без которых она не могла организовать ни единого звонка. И, учитывая стоимость всего этого оборудования, Vonage ни при каких условиях не могла предложить бесплатные звонки, ничего похожего на привлекательное предложение Skype. Первые пользователи Skype активно рекламировали программу — бесплатные звонки служили мощным стимулом, — но Vonage приходилось поочередно покупать своих клиентов. Поэтому на привлечение пользователей она тратила огромные суммы — более половины из 533 миллионов долларов операционных расходов за 2005 год.14 Нет ничего удивительного в том, что инвестиционная модель Vonage требовала колоссальных первоначальных вложений, в отличие от модели Skype.