Чтение онлайн

«Средняя стоимость привлечения клиента в телефонной индустрии составляет несколько сотен долларов (на каждого клиента), — говорил Зеннстрём. — Мы же верили в нулевую стоимость.15 Создавая Skype, мы стремились создать бизнес, который мог бы коренным образом изменить телекоммуникационную индустрию и оказать на мир огромное влияние, подарив ему возможность говорить бесплатно. Мы хотели создать прочный, стабильный коммуникационный бизнес».16

Председатель Федеральной комиссии связи Майкл Пауэлл сказал: «Я понял, что пришел конец, когда загрузил Skype. Когда создатели распространяют бесплатную программу для телефонных разговоров, да еще с фантастическим качеством, все кончено: привычному нам миру пришел конец».17

Как только стала поступать прибыль, Skype вышла на верный путь. К концу 2004 года при незначительных инвестициях выручка компании составила семь миллионов долларов. В сентябре 2005 года eBay приобрела Skype за 2,6 миллиарда (плюс 1,5 миллиарда сверху, если компания достигнет определенных показателей, но, как показала практика, этого не произошло). Основатели и инвесторы заработали кучу денег, равно как и двести их сотрудников.18 A eBay? Согласно ее внутреннему убеждению, Skype могла бы превратить ее стремительно растущую базу пользователей в неиссякаемый источник выручки и денежного потока.

В первом квартале 2006 года Skype обеспечила eBay выручку в размере 79 миллионов долларов. К первому кварталу 2007 года Skype насчитывала 196 миллионов зарегистрированных пользователей. Но только небольшая их часть делала звонки, обеспечивающие выручку, — неприятная новость для eBay и причина, по которой создатели и инвесторы Skype не получили дополнительные 1,5 миллиарда, зависящие от производительности. Тем не менее благодаря спартанской инвестиционной модели изначальные 2,6 миллиарда долларов дохода обеспечили им и их инвесторам весьма неплохую рентабельность! Было ли приобретение Skype удачным решением для eBay? К 2008 году годовая выручка Skype составляла примерно 600 миллионов долларов, а денежный поток, согласно прогнозам, должен был равняться 100 миллионам. «По меркам пятилетних компаний, эти показатели можно отнести к высшей степени успешности», — заметил президент Skype Джош Сильверман.19 Но ходят слухи, что eBay переплатила и планирует продавать Skype’. Пока еще неизвестно, найдутся ли желающие и какова будет сумма сделки.

Уроки от Skype

На примере Skype мы узнали, что благодаря изобретательности и правильной технологии некоторые компании появляются на свет при нулевых инвестициях. Для предпринимателя практически всегда гораздо лучше подтвердить внутренние убеждения и только потом привлекать 1

234

большие инвестиции, поскольку тем самым вы снижаете и свои риски, и риски инвесторов. Кроме того, меньше инвестиций означает, что вам придется расстаться с меньшей долей бизнеса. Если бы Зеннстрём и Фриис привлекли капитал для финансирования первых шагов, от сделки с eBay им бы досталась меньшая часть — может, миллионы, а не миллиарды. Skype представляет собой инвестиционную модель, на которую стоит равняться.

Второй важный урок от Skype — способ привлечения пользователей без каких бы то ни было затрат. В силу характера бизнеса Skype первые пользователи получали мощную мотивацию приобщать родственников и друзей к активному использованию программы. Сведение затрат по привлечению новых клиентов к минимуму или даже к нулю — залог построения жизнеспособной инвестиционной модели. Однако клиенты не будут активно рекламировать ваш продукт только потому, что вам этого хочется. Им нужны значимые стимулы, в противном случае они и рта не раскроют. Бесплатные звонки от Skype разительно отличались от более чем скромной экономии на международных звонках, предлагаемой Vonage.

Создатели Skype сумели построить компанию с нуля, хотя обладали не только познаниями, но и сбережениями, вырученными от продажи KaZaA. Однако перед многими руководителями давно функционирующих компаний возникают трудности совершенно иного рода. Давайте рассмотрим другую инвестиционную модель в точно такой же ситуации — создание Go, одного из последователей Ryanair, европейской низкобюджетной авиакомпании.

История вторая. Go становится на крыло

Вот еще один опрос.

Вопрос: сколько в 1997 году стоил совершенно новый самолет Boeing 737?

— 5 миллионов долларов.

— 10 миллионов долларов.

— 25 миллионов долларов.

— 50 миллионов долларов.

Если ваш ответ 50 миллионов, вы недалеки от истины. Так каким же образом Барбара Кассани смогла открыть бюджетную авиакомпанию Go (официальное название Go Fly), имея в своем распоряжении лишь 25 миллионов фунтов стерлингов (на тот момент эквивалентно примерно 40 миллионам долларов) и сделать ее прибыльной всего за три года? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрирует впечатляющую инвестиционную модель в действии.

В 1987 году, вскоре после защиты диплома по международным отношениям и устройства на первую работу, Кассани увольняется из Coopers 8с Lybrand и приходит на работу в British Airways (ВА). Через десять лет, сменив семь должностей, Кассани получила возможность поучаствовать в проекте «Гиацинт» — кодовое название ВА для низкобюджетной авиакомпании, чьи тарифы на перевозки подвергались влиянию со стороны Ryanair и ей подобных, хотя она и могла сыграть в их игру.

Однако задача не казалась такой уж простой. Начать с того, что ВА рассчитывала на 18-процентную рентабельность инвестиций. А идея о низкобюджетности противоречила традициям и культуре ВА.

Проект «Гиацинт» получает деньги и приступает к действиям

Кассани представила свой план А совету British Airways в октябре 1997 года. В плане подробно излагалось, как молодая авиакомпания могла соперничать с тремя существующими низкобюджетными европейскими перевозчиками. Исходным условием являлись минимальные стартовые и операционные расходы, конкурентные тарифы (как у существующих низкобюджетных аналогов), но хороший сервис, которого, по мнению Кассани, недоставало европейским лоукостам (антиподы в этом отношении) и который считался визитной карточкой Southwest Airlines (аналог).

Кассани вместе с командой приступила к осуществлению плана. Она нашла аналог из другой сферы деятельности и строила свою компанию по примеру телефонного банка First Direct.20 Кассани нравился высокий уровень обслуживания этого банка. Не меньше пришлась ей по душе и модель расходов. У First Direct не было филиалов: компания занималась только телефонным банкингом. По мнению Кассани, операционисты First Direct обеспечивали безупречное обслуживание клиентов 24 часа в сутки 365 дней в году. К тому же First Direct не нужно было вкладывать много денег в офисы и помещения. Вот как говорит она сама: «То же самое я хотела сделать со своей компанией. Наша главная задача — максимально снизить цены, а затем удивить людей чуточку более качественным обслуживанием и чуточку более дружелюбным персоналом».21

Команда Кассани подсчитала, что каждый полет обойдется в 5000 фунтов: самолет, пилоты, команда, топливо, регистрация, оформление багажа и техобслуживание. По их прикидкам, в первые несколько лет маркетинговые расходы составили бы 22 фунта на пассажира. Вооружившись этими калькуляциями, Кассани сформулировала свое внутреннее убеждение: 25 миллионов фунтов стерлингов будет достаточно, чтобы вывести на рынок новую авиакомпанию и достичь уровня безубыточности всего за три года. В ноябре того же года ее мечта осуществилась: она получила одобрение совета и 25 миллионов фунтов в виде инвестиций. Более того, British Airways предоставила ей свободу действий, с тем чтобы Go стала независимой дочерней компанией, имеющей право принимать самостоятельные решения при минимальном вмешательстве руководства ВА. Вот что говорила сама Кассани: «Я настаивала на полной независимости, чтобы меня оценивали по тем результатам, которых мне удастся добиться».22