Чтение онлайн

Разработка инвестиционной модели Go Кассани и ее команда расходовали денежные средства очень экономно, тратя не больше, чем было необходимо. 25 миллионов, как было известно Кассани, надолго не хватит. Она арендовала помещение под офис

237

у пенсионного отдела ВА. «После этого мы выпросили бывшее в употреблении оборудование и провели единственную телефонную линию. Нам удалось купить подержанные столы и стулья в другой дочерней компании BA, Air Miles, практически за бесценок».23 Экономия оказалась колоссальной. «В условиях крошечных офисов, подержанной мебели, отсутствия корпоративных автомобилей, бесплатной парковки, аутсорсинга и всеобщей экономии мы смогли создать в Go культуру низких цен», — говорит Барбара.24 По примеру аналогов Southwest Airlines и Ryanair воздушный флот компании составляли одни только Boeing 737.25

Открытие было назначено на апрель 1998 года — всего через шесть месяцев после того, как Кассани начала работать в проекте «Гиацинт», и через четыре месяца после получения стартового капитала. У нее было три года на достижение уровня безубыточности. Время шло. Для сокращения первоначальных инвестиций Кассани решила брать в аренду, а не покупать самолеты. Поначалу Go арендовала два бывших в эксплуатации самолета всего за 235 000 фунтов в месяц. Подражая easyjet, еще одному низкобюджетному аналогу, компания привлекала со стороны сотрудников для регистрации и техобслуживания, что позволяло экономить на поиске, найме и обучении персонала. Униформа обошлась ей всего в 200 фунтов (сравните с 2000 фунтов, которые тратит на униформу British Airways). Команда купила простую недорогую систему резервирования: действующая система ВА обходилась слишком дорого.

Go отрывается от земли

За считаные месяцы Кассани и ее сотрудники создали бренд, проложили маршруты, продали места, нашли и застраховали самолеты, подобрали и обучили команду, получили сертификат авиаперевозчика, уложившись при этом в скудный бюджет.

Первый рейс Go, в Рим, состоялся 22 мая 1999 года из лондонского аэропорта Санстед, с которым Кассани договорилась о выгодных правах на посадку. На тот момент в Go имелось девяносто сотрудников и два воздушных судна. Компания официально занимала последнее

238

место в гонке с тремя другими европейскими низкобюджетными авиакомпаниями — easyjet, Ryanair и Debonair. Быстрый и экономный рост обеспечил бы успех в этом высококонкурентном сегменте.

Команда Кассани понимала, что обязана выжимать максимум из каждого цента. Отдача на все операционные расходы в плане эффективности и использования должна была быть исключительной. Как отмечала Кассани, «в низкобюджетных авиакомпаниях издержки не увеличиваются пропорционально выручке: заполнен самолет или пуст, расходы на его эксплуатацию остаются неизменными».26 Но столь пристальное внимание к бюджету требовало ловкого балансирования. Go хотела выделиться среди остальных низкобюджетных авиакомпаний за счет низких тарифов и высокого качества. «Вся хитрость в том, чтобы предоставлять качественное обслуживание, не нарушая низкозатратную структуру».27

К концу первого года объем продаж Go составил 31 миллион фунтов — намного ниже запланированного Кассани. Зато расходы были слишком высокими. План А себя не оправдал. За три месяца 1999 года — апрель, май и июнь — компания потеряла почти семь миллионов фунтов.28 Go выполняла рейсы из Станстеда по шести направлениям: Рим, Милан, Копенгаген, Лиссабон, Болонья и Эдинбург — и соперничала с другими компаниями по двум из них, Рим и Эдинбург.29 По мнению Кассани, был только один способ выбраться из убытков: расширяться и осваивать новые, менее конкурентные направления. Ей был нужен план Б.

Кассани с командой приняла решение перестать быть компанией-калькой, постоянно подражавшей другим лоукостам. Чуточку более качественного сервиса при стандартных направлениях было недостаточно. Go предстояло лететь другим путем.

План Б набирает высоту

Сосредоточившись на экономных путешественниках, Go решила летать туда, куда не летали другие европейские лоукосты. Предложение Summer Sun, появившееся в 1999 году, добавило рейсы в малозагруженные

239

аэропорты, обслуживающие некоторые самые популярные места для отдыха в Испании — Аликанте, Ибицу и Пальму. Компания первой из низкобюджетных перевозчиков начала выполнять полеты в Прагу, а зимой открыла рейсы на горнолыжные курорты — в Лион и Цюрих. Кассани писала: «Мы нашли не освоенный еще новый рынок для экономных путешествий».30

Новый план принес желаемые плоды. Через два года существования Go насчитывала шестьсот сотрудников, а объем продаж составлял 100 миллионов фунтов стерлингов.31 К сентябрю 2000 года у Go уже пять месяцев подряд были прибыльными, а все благодаря британцам, желавшим погреться на солнышке. Компания сообщила об убытках в размере 21,8 миллиона фунтов за налоговые 1999-2000 годы, но она наконец вышла на путь прибыльности, даже несмотря на сокращение пассажирооборота в менее активные зимние месяцы.32

Но вдруг, практически без всякого предупреждения, British Airlines, запаниковав, решила продать Go. 6 ноября 2000 года она сделала публичное заявление: «Учитывая прочное положение Go в качестве ведущей низкобюджетной европейской авиакомпании, British Airways намерена реализовать созданную ценностность и выставляет свою дочернюю компанию на продажу».33

Подключаются сторонние инвесторы

Не желая продавать компанию другому низкобюджетному перевозчику, Кассани решила выкупить Go вместе с восемнадцатью другими руководителями, вложив в нее собственные средства. Получив деньги от 3i, лондонской инвестиционной компании, они выкупили Go за 110 миллионов фунтов. В июне 2001 года исполнительный директор ВА Род Эддингтон сделал заявление: «Эта сделка принесла нам прекрасную отдачу на вложенные в авиакомпанию три года назад 25 миллионов».34 С точки зрения Кассани, это приобретение было правильным шагом: теперь у нее появилась возможность доказать жизнеспособность своей оригинальной, но экономной модели.

Как и было обещано, Go быстро достигла годовой рентабельности. За год, заканчивающийся 31 марта 2001 года, прибыль Go до налогов составила четыре миллиона фунтов от выручки в 159,7 миллиона. За предыдущий год пассажирооборот вырос на 46 процентов.35 Летом 2001 года Go взяла новые высоты, получив прибыль в размере 10 миллионов фунтов только за июль и август.36 Даже после террористической атаки 11 сентября в Нью-Йорке Go доказала свою жизнестойкость. Несмотря на более высокие страховые тарифы и сокращающееся число пассажиров, Go спокойно пережила осень 2001 года, продав 83 процента билетов.37 В адрес компании, предлагавшей низкие тарифы и качественный сервис, со всех сторон пелись дифирамбы. Журнал Business Traveler назвал ее лучшей низкобюджетной авиакомпанией, a Daily Telegraph — лучшей низкобюджетной авиакомпанией Великобритании. Будущее рисовалось перед Кассани и командой самое радужное.

Но в декабре 2001 года случилось то, чего никто не ожидал: easyjet, заклятый враг Go в Великобритании, заявила 3i о своей заинтересованности в покупке Go. Инвестиционная компания не могла отказаться от весьма щедрого предложения, которое принесло бы ей 280 процентов рентабельности на инвестиции — почти втрое больше вложенных денег — меньше чем за год.38 Сделку оформили быстро, невзирая на протесты некоторых владельцев — руководителей Go, которые считали, что компания еще не реализовала свой потенциал. К весне 2002 года сделку заключили; Go была продана easyjet за 384 миллиона фунтов. В результате easyjet стала крупнейшей европейской низкобюджетной авиакомпанией, a 3i и Кассани с командой буквально озолотились. Зато они лишились удовольствия управлять быстрорастущей независимой компанией.

Уроки от Go

История компании Go учит нас тому, что самые полезные аналоги — First Direct в случае с Go — не обязательно должны работать в вашей же сфере. Аналоги из других сфер деятельности не так бросаются

в глаза и реже копируются конкурентами. В сфере авиаперевозок имена Southwest Airlines и Ryanair были у всех на слуху, но для Барбары Кассани и ее команды вдохновением и главной составляющей успешного привлечения и сохранения Go первых клиентов стала оригинальная модель экономного, но качественного бизнеса First Direct.