Производственная система России – полный вперед!
Шрифт:
Тогда мы попробовали задать логику формирования этого нового стиля, последовательно отвечая на четыре вопроса.
– внедрение TPS и ПСР как самоцели;
– приглашение Lean-звезд, потому что мы сами уже многое умеем, а до того, что еще не умеем, надо теперь доходить самим. Хаяси в этом смысле был «последним из могикан»;
– обязательность реализовывать личные ПСР-проекты два раза в год как формальный КПЭ;
– любые факторы меркантильности при выполнении ПСР-заказов;
– многоуровневую иерархию в ПСР. Вместо нее необходимо создавать плоскую структуру, когда руководитель не диктует другим свою волю, дает право принимать самостоятельные решения. Но перед этим необходимо выслушать советы всех заинтересованных сторон и людей с опытом. При этом вся ответственность – на тебе лично.
– роль установленных сверху коэффициентов показателей эффективности (КПЭ), так как они сужают наши способности улавливать открывающиеся новые возможности, не мотивируют на включение интуиции, которая подсказывает, как выполнять работу с максимальной результативностью;
– количество решений, окончательно «залитых в бетон». Нужно находиться в постоянной готовности пересмотреть и улучшить любые решения в зависимости от обстоятельств;
– формализм при оформлении ПСР-проектов. Должна быть возможность пересматривать в процессе их этапы, приоритеты и цели. И трудоемкость ПСР должна быть плавающей: чтобы иметь возможность ей «уплывать» туда, где стало более важно, более срочно, более востребовано.
– концентрацию ПСР в горячих точках. Побуждение лидеров к новым действиям в новых условиях;
– фактор преданности большому делу, когда личный успех является только побочным эффектом и появляется готовность отказаться от собственных амбиций ради общего успеха;
– искреннее желание оказывать помощь в решении проблем;
– саморазвитие команд (бригад) ПСР, уровень их самоорганизации.
– лидеров нового типа и цели нового порядка, вдохновляющие и доказывающие острую необходимость их достижения;
– понятный и прозрачный механизм заказа на мобильный ПСР по чрезвычайным ситуациям;
– гибкий и маневренный график посещений, ориентированный на вовлечение наших заказчиков;
– прецеденты ухода от заказчика, если он не демонстрирует приемлемый уровень вовлечения;
– логику отношений «мы делаем образец, а тираж вы делаете сами»;
– соревновательность в повышении эффективности производства;
– отношение к производству как к искусству, как к творческому соработничеству;
– новый способ приема на работу, когда будущие коллеги по ПСРбригаде принимают совместное решение о том, брать или нет кандидата в коллектив.
Конечно же, на том этапе все это казалось фантастикой.
Но мы понимали, что если хотим получить то, чего никогда не име ли, мы должны начать делать то, чего никогда не делали.
И это было очень ценное понимание для того времени, именно оно позволило нам совершать новые прорывы в будущем.
Этими рассуждениями мы как будто опередили время, ведь буквально через год, в декабре 2016-го, нам стали открываться те самые новые ниши: бережливые города и регионы, бережливые поликлиники и больницы, новые производственные системы и другое. А до этих событий мы чувствовали приближение нового этапа в нашей жизни. Что и произошло.
Возникновение Lean Smart City и Lean Smart Plant – это для ПСР тоже выход в «голубой океан». Такого соединения подходов нет нигде в мире: есть либо умные, либо бережливые. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах.
В стране по состоянию на начало 2021 года у нас нет конкурентов, зато появляются новые партнеры.
Мы сумели изменить обстоятельства, изменить логику наших действий, которая стала совершенно непонятна для наших коллег-японцев. Мы начали создавать островки нового: формировать новый спрос от губернаторов, от руководителей крупных государственных корпораций, от министров и Правительства РФ.
Сама идея «голубого океана» простимулировала нас к поиску того самого русского метода бережливого управления, которому посвящена эта книга.
Раздел 4. Культура, система или чрезвычайная ситуация (ЧС) – с чего начинать?
– Когда русское «ты» становится важнее, чем японское «мы» и американское «я»?
– Как ПСР умудрился начать свое развитие с того, чем надо было завершать?
– Где японцу – смерть, а русскому – раздолье?
В середине 2016 года ко мне в руки от Александра Марковича Локшина попала очень интересная книга «Особенности национального управления». Автор – независимый бизнес-консультант, преподаватель «Школы ИТ-менеджмента» РАНХиГС и «Высшей школы бизнес-информатики» ВШЭ Владимир Ананьин.
Нас не интересовали тогда многообразные теоретические аспекты этой работы. Мы уцепились за один абсолютно прикладной вывод.
Автор предложил вести исследование русской модели управления через жизненный цикл инцидентов, то есть жизненный цикл разрешения нештатных ситуаций. В его понимании, ничто так ярко не проявляет особенности национальной модели управления (в том числе и нашей – русской), как практика разрешения кризисных ситуаций.
Из всего этого исследования мы взяли только одну часть, но очень близкую нам: логику моделирования потока управления жизненным циклом инцидента. Приведу схему, состоящую из трех частей:
– не допустить инцидента;
– быстрее устранить инцидент;
– предотвратить катастрофу.
Продолжая эту логику рассуждений, представляю следующую схему:
3 модели управления жизненным циклом инцидента
На первом этапе развития инцидента, когда только возникают его предпосылки, хорошо работает японская модель – стабильность правил, среды, уважение к национальным традициям. Такая энергия традиций.