Производственная система России – полный вперед!
Шрифт:
Первый заместитель генерального директора ГК «Росатом» А. Локшин:
«Подготовительный этап – это демонстрация возможностей ПСР, это самое начало, когда человек начинает верить, что действительно в этом что-то есть. Такое осознание приходит к каждому на своем уровне: кому-то достаточно посмотреть на детскую игрушку с переворачиванием цилиндриков на фабрике в Японии; кому-то надо увидеть, как сокращаются сроки сварки ГЦТ. Итак, на подготовительном этапе люди начинают верить в ПСР.
Первая стадия внедрения ПСР – это снятие низко висящих плодов и режим ЧС. Очень интересно меняется менталитет у тех, кто в этом участвует. Тут я по себе могу судить: у меня еще с тех пор, когда мы жили в трудные времена неплатежей, осталось твердое убеждение, что если нет запаса свежего топлива, то станция движется к катастрофе. Потому что это был период, когда мы реально снижали нагрузку не потому, что стране не нужна была электроэнергия, а потому что топлива у нас не хватало и мы не могли за него заплатить. И когда мне предложили реализовать ПСР-проект с сокращением запасов топлива, все внутри меня воспротивилось.
Такая же история, которую мы на „Атоммаше“ видели: когда они уходили от запасов трубок для набивки парогенераторов, директор по производству еще прятал вешала, на которых запасы хранились, потому что он не верил, что это выстрелит.
Это очень серьезный поворот в менталитете – понимание, что действительно можно так эффективно работать. Даже пословица русская „запас карман не тянет“ здесь не работает. И очень интересно, что иногда эти возможности лежат не там, где мы предполагали.
Еще один пример: есть такой завод – „Тяжмаш“, один из наших основных поставщиков, где время от времени возникает проблема по срокам. В прошлом году нам на „Руппур“ нужно было срочно – за девять месяцев – изготовить полярный кран, а завод давал 12 месяцев. Тогда мы высадили туда свою ПСР-команду во главе с Дмитрием Шепелевым, я лично встретился с директором завода и понял, что у него заинтересованность есть. И за девять месяцев полярный кран был изготовлен. После этого первый руководитель завода попросил личной встречи и пришел ко мне с просьбой оставить ему этих специалистов ПСР на постоянной основе на заводе.
Я стал интересоваться, за счет чего же удалось сократить сроки на три месяца, и ожидал, что он мне будет рассказывать, что, мол, здесь на технологической операции сэкономили и здесь, а он говорит: „Александр Маркович, технологические операции уже десятилетиями отработаны, чего там сэкономишь, но зато когда доходило дело до согласования техзадания с проектировщиками, до заключения договоров и допсоглашений, здесь были потери, это брали на свой личный контроль. И это стало занимать не недели, а дни, поэтому если мы и дальше будем работать, то резервы для сокращения есть“. Это первая стадия.
Глава Академии Росатома Юлия Ужакина.
Первый заместитель гендиректора Росатома Александр Локшин
Вторая стадия – это уже не отдельные ПСР-проекты, а улучшение всего процесса за счет инструментов ПСР. Мне очень понравилось сегодня на „Атом-маше“ слушать ребят, потому что там действительно ПСР был нацелен на то, чтобы весь процесс сократить, а не какую-то отдельную операцию.
Это то, чего я жду в 2021 году по атомным станциям, потому что те проекты, которые сейчас делаются, действительно полезные, но это ЧС-проекты.
Итак, ПРС в критической ситуации доказала свою эффективность, но нам нужна масштабная плановая работа, чтобы сократить сроки всего графика.
Для примера: у нас типовой график сооружения по основному периоду – 65 месяцев, а по некоторым контрактам, в том числе и по Белоруссии, кстати, было заложено 54 месяца. То есть уже на этом этапе нужен ПСР, для того чтобы оптимизировать график. Это процесс очень сложный, к сожалению, гораздо более сложный, чем изготовление парогенераторов или корпусов реакторов.
Ну и третий, самый высокий уровень – это когда ПСР уже становится не инструментом, а образом жизни и внутренней потребностью, когда иначе просто уже нельзя работать. Это называется „процесс кипения по всему объему“. К этой стадии, к сожалению, мы пока еще не перешли.
Я чувствую, что нам для успешной работы по второй и третьей стадиям не хватает самого главного – мотивации. Мы об этом говорили много раз, я пытаюсь это внедрить в АСЭ, но, к сожалению, плохо получается: пока широкие массы не будут вовлечены в этот процесс, он останется процессом избранных лидеров, а не всех руководителей.
Как это сделать? У нас была дискуссия, нужно ли это на производстве? Потому что мотивация на повышение производительности труда может привести там к перепроизводству. А на стройке поле непаханое, чем больше сделал, тем лучше.
Так и надо мотивировать на то, чтобы ПСР была нужна, чтобы отказ от ПСР, как выразился Сергей Владиленович Кириенко, „был извращением“. Надо стремиться к тому, чтобы люди воспринимали специалистов ПСР как благодетелей, потому что есть прямая материальная заинтересованность от их вмешательства».
Раздел 5. Кадровая стратегия ПСР – связь поколений
– Могут ли «отцы» и «дети» вместе творить чудеса?
– Какие общие ценности могут быть у тех, кому сегодня за 70, и тех, которым по 25–30 лет?
– Легко ли конкурировать «отцам» с «детьми»?
Рассуждая об особенностях управления в сегодняшней России, отдельно хочу затронуть тему дистанции между поколениями, проблему «отцов и детей», которая во все времена является предметом острых дискуссий. У нас в Производственной системе «Росатом» постепенно складывается плоская горизонтальная структура управления и взаимодействия. И она работает, естественно, нарушая классический подход, предполагающий наличие вертикали власти, где на одного руководителя должны замыкаться не больше семи связей, а остальные – уходить вниз по иерархии.
В наших заводских и дивизиональных системах количество уровней управления доходит до семи-восьми! Сигнал сверху вниз и снизу вверх идет, как правило, долго и чаще всего изменяется до неузнаваемости. Настрадались мы от этого предостаточно. Плоская структура – это два-три уровня, возможность общаться с первым руководителем практически в открытом пространстве (open space) без огромного количества дверей, перегородок и приемных.
ПСР – это всегда работа единой командой!
И что это конкретно означает? А то, что первые руководители ПСР должны видеть и чувствовать каждого, кого они посылают в бой, независимо от «погон»! Иногда стажеру надо уделить даже больше внимания и сердечного расположения.
Только в плоской структуре возможно такое: ты практически одновременно общаешься с тем, кто тебя моложе раза в три, и теми, кто старше лет на 10. И не надо сильно перестраиваться – все должны быть на одной волне.
ПСР – это место, где практикуются экспериментальные модели управления, до которых Большой Росатом не доберется в ближайшее время в силу разных объективных причин. Мы продолжаем искать модели, при которых достаточно спокойно получается плодотворно работать вместе представителям всех поколений.
Когда мы говорим о разных поколениях, то ориентируемся на одну из наиболее отработанных и часто применяемых в мировой практике классификаций:
– Первое поколение – молчаливое поколение старцев, родившихся примерно в 1923–1943 гг.
– Второе – отцы, послевоенное поколение, родившееся в 1943–1965 гг.
– Третье – поколение Х, родившееся в 1965–1983 гг.
– Четвертое – поколение Y, появившееся на свет в 1983–2000 гг.
– Пятое – поколение Z, рожденное в 2000–2011 гг.
– Шестое – поколение Альфа, появившееся на свет после 2011 г.
У каждого из этих поколений и философия разная, и ценности, и внешний вид, и даже рабочая среда, в которой они привыкли находиться. Они используют разные технологии управления, у них разная мотивация к труду, разное отношение к наставничеству: применительно к себе и к тому, для кого они являются наставником. Логика направленности на интересы клиента, карьерные цели, лидерские задатки – тоже разные.
Нас эта тема заинтересовала где-то в 2015 году. Мы тогда взяли и проанализировали, как распределяются наши лидеры ПСР по этим поколениям. Оказалось, что почти 50 % из них принадлежат к поколению Х.
В поколении «отцов» тоже оказалось большое число людей. Себя, пожалуй, я тоже мог бы отнести к этому поколению (автор родился в 1960 году. – Прим. авт.). И все наши японцы попали в эту градацию.
Молчаливое поколение старцев – это те, кого уже нет с нами физически, но на кого мы до сих пор ориентируемся: Игорь Васильевич Курчатов, Ефим Павлович Славский, Юлий Борисович Харитон и Алексей Капитонович Гастев. Маяками для нас сегодня служат и люди, которые все еще работают в отрасли, например Евгений Адамов, Владимир Асмолов, Лев Рябев, Эрик Поздышев, Радий Илькаев. Это, кстати, и наш Нампачи Хаяси, которому 77 лет. Много у нас и представителей поколения Y. Мы активно работаем уже и с поколением Z, и даже с поколением Альфа – теми, кто родился после 2011 года. Например, у нас появились бережливые вузы, школы, детские сады. И дети в возрасте трех-четырех лет тоже играют в наши Lean-игры, у них есть свои детские «фабрики процессов». Мы уже пошли в ясли, куда ходят дети с восьми месяцев до трех лет. Мы расскажем об этом подробнее в отдельной главе. В этом смысле мы представлены во всех шести поколениях уже в текущем состоянии.
В 2015 году перед нами стоял вопрос: какое должно быть целевое состояние команды, составленной из этих шести поколений, чтобы эффективно решать задачи изменений?
Сейчас много говорится о разрыве поколений, о том, что они не слышат друг друга. А мы как раз стремимся к тому, чтобы вместе творить чудеса на производственных и региональных площадках, максимально соединять опыт лет и порывы молодости.
И по сей день наша цель – наладить конструктивный диалог между поколениями, найти общую идею, которая объединила бы всех на соработничество и устранила бы усталость духа у более старших поколений, избавила бы от зависти к чужой молодости, ведь люди в возрасте за 70 лет имеют возможность также активно участвовать в изменениях.
Мы рассуждали, что могло бы объединить эти шесть поколений? Как гипотеза – это убежденность в том, что нет предела совершенству: и в улучшении процессов, и в совершенствовании людей. Как нет и предела несовершенству в них.
Совместной стратегией всех поколений в ПСР-команде могло бы стать вот это стремление измениться самому и поменять окружающий мир по мере возможности. И при этом даже имея успехи в деле изменений, все равно сохранять способность постоянно признавать свое несовершенство. А значит, быть готовым опять учиться, тренироваться, чтобы достигать еще больших успехов.
У нас складывается ощущение, что ставку надо делать на поколение Y, которое буквально завтра должно прийти нам на смену. Мы провели исследования и увидели, что, например, в McKinsey сотрудники поколения Y занимают 55 % рабочих мест, в Сбербанке – 33 %. В ПСР в 2015 году таких сотрудников было 15–20 %, а большинство все-таки составляло поколение Х, при этом не факт, что на том этапе это являлось проблемой.
Интересно и неожиданно было узнать, что у поколения Y очень похожие ценности с поколением старцев, для которого в рейтинге ценностей на первые места выходят семья и любовь, оставляя позади материальное состояние и дружбу. Поколению Y тоже нужна интересная работа с максимальной возможностью самореализации.