Чтение онлайн

Такой опыт творческой ломки через коленку правильных методик очень сложен для фиксирования и тиражирования и очень сложно передается.

Даже прочитав предельно искренние и достаточно подробные отчеты или рассказы «комиссаров ПСР», повторить такое самостоятельно чаще всего просто не удавалось. Поэтому приходилось таких переключившихся специалистов направлять в те места, где их навык необходим, чтобы от них там этот «вирус мобилизации» как-то передавался. И передается! Но как назвать это обучением? Можно ли назвать это тренировкой? Или посвящением? Тема осмысления и классификации всего происходящего с нами так и остается открытой.

Но ведь наши коллеги из министерства ЧС сами себе природные и техногенные катастрофы не моделируют, работают только по факту, и умелое маневрирование в кризисной зоне происходит на основе опыта предыдущих аналогичных или похожих ситуаций. Нам же не правильно дожидаться явных признаков кризисной ситуации? Надо работать на их упреждение.

А это значит, что мы должны добиться попадания предприятия в зону ПСР-культуры и удерживаться в ней? Наша работа с ПСР-предприятиями – это же явная попытка создания такой системы. А наши образцы – это уже элементы культуры. Словом, мы уже тогда догадывались, что надо балансировать, удерживаться во всех трех зонах одновременно.

Интересно, что все последние пять лет, даже когда мы защищали свои КПЭ, мы пытались классифицировать, какие целевые задачи входят в зону культуры, какие – в систему, а какие – в ЧС-заказ.

Ниже показано, как мы пытались одновременно вести работу в трех режимах. Помню, как Сергей Владиленович сказал: «Образцы в физике на производстве – это и есть проявление нашей культуры ПСР». Пилоты по бережливому городу, фабрики процессов, предложения по улучшению, фабрики идей – это тоже культура.

Системному подходу соответствовали стандарты ПСР-инжиниринга, наши пилоты по сквозным потокам, параметры ПСР-минимума на предприятиях.

ЧС-заказы – это заказы наших руководителей, когда надо было срочно решать какую-то проблему, устранять отклонения по срокам или увеличить производительность в связи с резко возросшим объемом заказов. В этом смысле ЧС оценивалась у нас в КПЭ как степень достижения эффекта от быстрых отраслевых проектов, заказов первых заместителей руководителя госкорпорации и руководителей дивизионов. Наш заказчик оценивал, насколько качественно и быстро мы реализовывали конкретный заказ.

Работа в трех режимах: МЧС, система, культура

В 2018 году мы как раз и начали раскладывать приоритеты ПСР в модели в зависимости от трудоемкости по составляющим направлениям: ЧС, система, культура.

Версия приоритетов развития ПСР в 2018 году

Тогда же мы делали экспертную оценку глубины устранения потерь при этих трех режимах. На этапе формирования ПСР-культуры, должен честно сознаться, такой глубины достигать сложно и долго, еще и очень непросто ее удерживать. Парадоксально, но чаще всего этот «островок эффективности» совсем не нужен был с точки зрения решения текущих производственных задач.

И нам удалось его удерживать только благодаря тому, что это на определенном этапе стало заказом нашего первого руководителя А. Е. Лихачева. Было понимание руководителя, что образцы нужны были для обучения наших отраслевых специалистов и для тренировок представителей других госкорпораций.

На слайде мы в виде глубины океана как раз и показывали, что на малой глубине, где нужны быстрые изменения, должен работать режим ЧС.

Команда на «глубокое погружение»

Там, где нужно системное развитие (это уже глубже), должны работать методы, нацеленные на систему. И если в первом случае требовалась спецназовская сноровка, то во втором уже необходимо применить больше выдержки и точности.

А самый нижний слой – культура – это элитный заказ на непрерывное совершенствование. Здесь суета и быстрота уже совсем не уместны.

Этот культурный слой можно рассматривать как фундамент.

Таким образом, оригинальные методологическо-практические подходы были нами проявлены еще в 2015 году. Оставалось только продолжать осуществлять это на практике. Жизнь чуть позже предоставила нам такие возможности.

А пока вспомним, какие мы для себя тогда сделали выводы.

Даже если работаешь с генеральным консультантом Toyota, который постоянно находится рядом. Нельзя отвлеченно проектировать модель управления, надо обнаруживать в себе ее черты, важные элементы и фиксировать их как закономерности и тут же применять в условиях реальных кризисных ситуаций. И лучше, чтобы внешние консультанты не мешали. Они свое дело уже сделали, научив нас основам.

Эта наша первоначальная идеология, согласно которой мы должны соединить несоединимое, скорее была агитационно-пропагандистским подходом, хотя мы тогда в это искренне верили. Сейчас становится понятным, что такое соединение может быть даже вредным: мы потратим время не на то. Видимо, надо перенимать у всех все, но больше опираться на свое творческое начало и учиться умело маневрировать в разнообразии подходов – ЧС, система, культура, – не отдавая явного преимущества ни одному из них. Эта логика касается предбоевой стабильной ситуации.

Именно в это время сущность менталитета каждой нации проявляется максимально ярко. Вот именно тогда и может раскрыться преимущество русской модели управления.

Но, повторю, тогда мы приняли все это как гипотезу, исходя из ранее приобретенного опыта, а в будущем нам еще предстояло убедиться в этом на практике и внести необходимые коррективы.

И вот на сегодняшний день мы прожили с этими открытиями пять лет. На форуме лидеров ПСР в декабре 2020 года А. М. Локшин, первый заместитель руководителя ГК «Росатом», на панельной дискуссии неожиданно вернулся к этой теме. Отдельное спасибо Юлии Ужакиной, которая талантливо вывела Александра Марковича на этот откровенный разговор. Предоставляю слово Александру Марковичу Локшину.