Чтение онлайн

Ну, хорошо. И как же мой опыт соотносится с результатами Google и моделями ученых? Как я котируюсь, не имея за плечами ни исследований, ни обширного анализа данных, ни научных заслуг? У меня всего четыре пункта, поэтому я побеждаю в номинации «за простоту».

А теперь вернемся к правилам Google и сравним их с семью навыками высокоэффективных людей Стивена Кови. Чередование изменено для лучшей наглядности (см. табл. 1).

Мы видим далеко не стопроцентное совпадение, но если учесть, что в одном столбце речь идет об эффективном бизнес-менеджменте, а в другом — об успехе в жизни, то сходство поражает. Если бы я обобщения ради перефразировала перечень Google, совпадение стало бы очень близким.

Таблица 1. Google в сравнении с Кови

Стивен Кови разбивает навыки на три категории:

личная победа / личная эффективность (умение владеть собой);

общественная победа (работа с другими людьми);

совершенствование.

Я согласна с Кови в том, что хороший менеджер должен уметь три вещи: выполнять работу, руководить людьми и помогать им развивать профессиональные навыки. Поэтому быть хорошим менеджером — это фактически все равно что быть хорошим человеком. Хороший, эффективный человек умеет поддерживать добрые отношения. Хороший менеджер тоже поддерживает добрые отношения со своими сотрудниками: он умеет их выслушать, проинструктировать, открыто и честно обсудить любые вопросы и объяснить все непонятные, а также обеспечить обратную связь (правила Google № 1, 3 и 5). Все это составляющие хороших отношений. Любопытно отметить, что хорошие отношения с непосредственными подчиненными предполагают, что вы доверяете им; следовательно, вам не нужно контролировать каждый их шаг (правило Google № 2). Кроме того, вам небезразлично их будущее (правило Google № 6).

Давайте снова обратимся к модели Гоулмана, основанной на эмоциональном интеллекте и описывающей шесть стилей лидерства (идеалистический, обучающий, товарищеский, демократический, амбициозный и авторитарный). В сущности, Гоулман утверждает, что эффективные лидеры должны быть чуткими и гибкими. Модель Танненбаума-Шмидта, в частности, предполагает, что выбор стиля лидерства зависит от самосознания менеджера, нужд его подчиненных и конкретной ситуации. Итак, здесь снова проводится мысль, что эффективные лидеры должны понимать себя и быть чуткими и гибкими. Я веду к тому, что эти качества вовсе не являются навыками лидера, или навыками менеджера, или навыками делового человека. Эти навыки нужны в жизни каждому человеку.

А теперь вспомним модель ситуационного лидерства, предписывающую менеджеру выбирать стиль, который наиболее соответствует нуждам подчиненных. Выбор стиля лидерства производится в присутствии непосредственных подчиненных, с которыми он обсуждает их потребности и характеристики каждого из стилей. Несколько лет тому назад Gemini Consulting практиковала в начале работы над проектом обсуждение ожиданий между руководителем проекта и консультантом. Вы встречались с руководителем проекта, чтобы определить цели и поделиться соображениями по поводу будущей совместной работы. Цели подразумевали «что делать», а ожидания — «как делать». Вы сообщали, каким вы представляете себе руководство вами и какая поддержка вам нужна. Ваш руководитель говорил о том, что ждет от вас в плане обновления информации и связи. Вы вместе решали, достаточно ли вам умения и уверенности в своих силах, чтобы выполнить данную работу. Я находила эти встречи невероятно полезными, потому что мы оба обсуждали, как оптимально наладить сотрудничество. Самая большая ценность модели ситуационного лидерства мне видится в беседе между руководителем и непосредственным подчиненным. Эта модель стимулирует общение, предоставляет язык для общения и заставляет проявлять гибкость.

Я вот о чем веду речь: эффективный метод руководства — это не бином Ньютона, друзья. Почему мы все так усложняем? Чтобы быть хорошим менеджером, нужно, во-первых, уметь управлять собой и уметь делать свою работу и, во-вторых, уметь хорошо ладить с окружающими. А еще нужно думать о будущем — своем и своей команды, но это не самое главное. Хорошие навыки менеджмента — это хорошие навыки общения. В этом вся соль. И точка. Тут не надо мудрствовать. Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.

Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.

Собственный опыт подсказывает мне, что для любимого босса вы сделаете все. Ибо знаете, что и он для вас сделал бы все. Мне повезло, что у меня были такие отношения как с вышестоящими, так и с нижестоящими коллегами. Мне нередко приходилось умолять их отправляться домой или уверять, что они относятся к делу чересчур серьезно. Если я слишком часто вмешивалась в их работу, они мило просили меня отстать, а если им нужна была помощь, приходили ко мне в кабинет и получали ее. Так поступают нормальные люди. Это естественные отношения между людьми. Некоторые менеджеры ведут себя иначе, потому что эксперты внушили им, что менеджмент — это наука, это свод правил, это методика, которая учат нас вести себя неестественно и прислушиваться к рекомендациям, а не к собственному здравому смыслу.

Мир больше не нуждается в моделях и методах руководства. Из тех, что у нас есть, одни работают нормально, другие работают ненормально, но дело в том, что модели-то не имеют реальной ценности. А вот беседы с сотрудниками о том, как вместе работать, — имеют. Так же как и приобретенная мудрость: существует не один правильный способ работы с людьми. Если вы тратите время на чтение толстой книги о том, как управлять сотрудниками, вы в действительности ими не управляете. Все эти изощренные методики лишь сбивают с толку. Единственный правильный способ работы с людьми — это реально работать с людьми, а не читать, как с ними работать, не составлять опросник по этой теме и не изучать методы работы с ними. Чем больше времени мы проводим в рассуждениях о том, как работать с людьми, тем меньше времени мы уделяем фактической работе с ними. И если я растерялась и не знаю, как с вами работать, я могу искать ответ в каких угодно местах, в каких угодно книгах и на каких угодно семинарах, но самым действенным методом будет обратиться за советом к вам.

Вы, вероятно, уже поняли, что лично я не разрушила ни одной компании — по крайней мере, мне о таких случаях неизвестно. Но консультанты не раз доводили компании до краха — взять хотя бы самый известный из таких случаев, скандал с Enron. Если о роли аудиторской фирмы Arthur Andersen, которая помогала Enron с «креативной бухгалтерией», много писали, то консалтинговая компания McKinsey, которая тесно сотрудничала с Enron, смогла избежать скандала и сравнительно легко отделалась. Я уже упоминала книгу «Война за таланты», но не сказала, почему она перестала пользоваться успехом. Так вот, одной из причин было то, что авторы этой книги приводили Enron в качестве успешного кейса. Джеффри Скиллинг прежде работал в McKinsey и внедрил в Enron многие принципы менеджмента, о которых написано в «Войне за таланты». (Справедливости ради надо сказать, что консультанты McKinsey обвинили Enron в том, что компания неверно реализовала эти принципы.)

Большинство рекомендаций в той книге выглядят вполне безобидно (принять установку на таланты, развивать и наставлять сотрудников, творчески подходить к подбору персонала), но один принцип меня настораживает, и он-то больше всего и содействовал краху Enron: дифференцирование сотрудников и управление ими в зависимости от принадлежности к тому или иному классу. Книга рекомендует разделить коллектив на три класса — А, В и С — и дифференцировать отношение к ним. Сотрудникам класса А (как правило, 10–20 % лучших) следует обеспечить высокие вознаграждения и полную свободу действий, которая позволит им успешнее реализовать свои возможности и продвигаться по служебной лестнице. Сотрудники класса А определяют будущее компании, и если не уделять им должного внимания, они, как люди, испытывающие потребность постоянно решать сложные задачи, могут уйти из компании. Представителей класса С рекомендуется либо обучать, либо выставить за дверь. Основное внимание следует уделять классам А и С, а сотрудников класса В надо заверить в том, что их тоже ценят и по мере необходимости помогут им расти. Такой метод дифференциации иногда называют «звездной системой» или «отсортировать и разогнать», в зависимости от того, где вы в этой системе находитесь. Сомневаюсь, что именно McKinsey впервые разработала такую дифференциацию, но она создала эту терминологию и пропагандировала эту идеологию как передовой опыт.

Какое же отношение имела идеология «отсортировать и разогнать» к банкротству Enron? Она способствовала созданию атмосферы высокой конкуренции и самонадеянности, которая провоцировала чрезмерные риски и жульничество, где звездам внушали, что они не могут совершить неверных шагов лишь потому, что у них «талант». Если вы считались талантливым игроком класса А, вы получали карт-бланш на новые коммерческие проекты. Если проект проваливался, это не считалось неудачей, а воспринималось как признак готовности рисковать и подтверждало ваш статус игрока класса А. В статье об Enron, опубликованной в New Yorker, Малкольм Гладуэлл приводит пример того, какую огромную свободу дают представителям класса А, одним из которых был Лу Пай. Пэй создал энерготрейдинговое предприятие, которое потеряло миллионы долларов, а затем возглавил предприятие, которое вывело производство электроэнергии на аутсорсинг и потеряло еще больше денег.