Чтение онлайн

Манфред Кете де Врис, еще один гуру в области лидерства, установил, что нарциссизм является распространенной чертой среди гендиректоров и других успешных лидеров. Клиническая характеристика нарцисса: мужчина, которого в детстве опекала любящая мать, а отец либо вообще не принимал участия в воспитании сына, либо жил отдельно от семьи. На веб-сайте клиники Мэйо [19] дается следующее определение: «Нарциссическое расстройство личности — это психическое расстройство, при котором человек обладает непомерно раздутым чувством собственной значимости и глубокой потребностью в восхищении со стороны окружающих. Такие люди считают себя выше других и мало заботятся о чувствах окружающих». Майкл Маккоби [20] также много пишет о нарциссических лидерах и, в частности, описывает их сильные и слабые стороны. Из всех типов личности нарциссам особенно присущи смелость и уверенность в своих силах — качества, необходимые в таких рискованных делах, как инвестирование в новые отрасли и в создание инновационных продуктов. Из всех «черт» хорошего лидера, которые напрямую соотносятся с успешностью, нарциссизм, похоже, выходит на первое место. Посему следует начинать оценку лидера не с социальных качеств, а с характера взаимоотношений с отцом и матерью.

Тогда как насчет:

Сэма Уолтона из Walmart?

Лу Герстнера из ЮМ?

Уоррена Баффетта из Berkshire Hathaway?

Херба Келлехера из Southwest Airlines?

Уолта Диснея?

Никого из этих знаменитых успешных лидеров не называют эгоистичными нарциссами, использующими других в собственных корыстных целях. Так кто же они, хорошие лидеры — нарциссы, самореализовавшиеся успешные люди или дальновидные мыслители и практики в одном лице? Судя по всему, эксперты так и не пришли к единому мнению, поэтому посмотрим, что об этом говорил один из наших лидеров — тот самый, с которого и начались все споры. В 2003 г. Стив Джобс дал интервью в телепрограмме «60 минут», где, в частности, сказал: «Моя бизнес-модель — это группа Beatles. Четыре парня контролировали негативные проявления друг друга. Они уравновешивали друг друга, и общий итог оказался больше суммы отдельных частей. Вот как я смотрю на бизнес: крупные дела делаются не одним человеком, а всей командой».

Сколько бы мы ни говорили о лидерских компетенциях, в действительности не они определяют хорошего или успешного лидера. В действительности люди приспосабливаются к сильным и слабым сторонам, как к своим, так и чужим. Чтобы компенсировать отсутствие необходимых навыков, лидеры окружают себя людьми, у которых эти навыки есть. Это умножает эффективность всей команды. Еще один интересный момент: сторонники приспосабливаются к слабым сторонам своих лидеров, если у них есть на это веские причины.

Стив Возняк создал первые компьютеры Apple. Сказать, что оба Стива работали в гараже над созданием ПК, будет неправильно. Возняк отвечал за техническую работу, а Джобс — за маркетинг и продажу. Главная заслуга Джобса в том, что он разглядел рыночные возможности персонального компьютера и убедил Воза основать совместную компанию. Джобс не создавал графического интерфейса пользователя, который выгодно отличил компанию Apple. Он увидел его на Xerox Parc и понял его перспективность.

То же самое произошло и с Pixar. Он не создавал компанию Pixar. Он купил ее у Lucasfilm, потому что разглядел ее потенциал. Джобс, прославившийся разработкой своих продуктов, отнюдь не был разработчиком. Он понимал толк в хороших разработках, поэтому брал на работу хороших разработчиков. Команда терпела несносные выходки Джобса из-за его исключительного таланта — умения распознать и наилучшим образом использовать потенциал, будь то отличные идеи или отличные сотрудники. Не владей Стив Джобс этим талантом — никто Не стал бы терпеть его эгоизм и перфекционизм.

Все истории о великих компаниях и великих лидерах объединяет то, что лидеры не сами добиваются успехов. На всех этих гендиректоров работает команда специалистов разного профиля. В действительности единой для всех формулы или модели лидерства не существует. Каждый человек обладает уникальными умениями и качествами, и задача заключается в том, чтобы их максимизировать, а слабые стороны минимизировать — посредством обучения, коррекции или тимбилдинга. В свое время мне вменили в вину неорганизованность как «тормоз в работе руководителя», но теперь я понимаю, что она мне совершенно не мешала. Мне не интересно подшивать бумаги или поддерживать порядок на рабочем столе. Какая пустая трата времени! Мне повезло, что рядом всегда был человек, который хорошо подшивал документы или просто следил за тем, чтобы я была собранной. Хотя моя неорганизованность стала предметом шуток, всерьез никто никогда на нее не жаловался. На листе бумаги я получила низкую оценку, которая предположительно должна была подвигнуть меня к самосовершенствованию. Листок бумаги не может знать, какая я на самом деле. Ведь у меня уйма других талантов — например, я умею выявлять у людей лучшие качества, решать проблемы и справляться с большими объемами работ. Эти качества с лихвой перевешивают этот недостаток, свидетельство чему — горячее желание подчиненных, коллег и руководителей работать со мной, хоть у меня и стол захламлен.

Люди умеют адаптироваться. И в этом они весьма преуспели. Мы адаптируемся к окружающей обстановке, к другим людям. Мы простим недостатки личности, если данный человек привносит что-то свое. Это имеет ключевое значение. Нужно иметь какой-нибудь талант. Тем не менее множество талантливых людей лидерами не становятся. Движущая сила лидера — некий внутренний импульс или воля к победе. Нарциссами движет жажда признания. Самореализовавшихся лидеров стимулирует страсть или желание сделать мир лучше. Дальновидными мыслителями движет необходимость реализовать свои замыслы. Что-то заставляет их упорно работать, настойчиво добиваться поставленных целей и вдохновлять других. Не имеет значения, какова природа этого стимула — внутренняя или внешняя, альтруистическая или эгоистическая. Стимул без таланта вряд ли принесет ощутимые плоды. Но талант — это то, что мы берем за основу, подбирая себе грамотную команду. Тогда с какой стати мы требуем от сотрудников развивать компетенции согласно длинному перечню навыков, не имеющих никакого отношения к способности быть лидером? Что еще ироничнее — ведь есть же легкий способ оценить «драйв» при отборе сотрудников на программу подготовки лидеров. Пусть они подают заявку на участие, но пусть процесс отбора будет самым жестким. И пусть его пройдут только те, у кого действительно есть драйв.

Когда я говорю — ну ладно, разглагольствую, так будет точнее — о лидерских компетенциях со знакомыми консультантами по кадрам, они часто пытаются убедить меня в пользе моделей компетенций для сотрудников. Как правило, эти модели лежат в основе программ обучения персонала.

Да, развитие и обучение сотрудников действительно вещь полезная. Есть множество данных, свидетельствующих о том, что компании, которые вкладывают средства в своих сотрудников, в частности, в обучение и развитие, демонстрируют лучшие производственные показатели. Однако я уверовала в одну истину: требование развивать у всех сотрудников определенный уровень компетенции по 30 видам умений и навыков с посещением корпоративных занятий фактически препятствует развитию настоящих лидерских качеств. Тут я должна извиниться. Еще в начале 1990-х я была на переднем крае этой затеи с компетенциями и фактически помогла создать одну из таких детальных моделей компетенций. Мне жаль.

В 1994 г. я была назначена в отдел обучения своей консалтинговой компании. В то время мы пользовались единственной программой — двухнедельным курсом по введению новых сотрудников в курс дела, который назывался «Семинар по развитию навыков работы в компании Gemini», или GSW (Gemini Skills Workshop). По ряду причин эту корпоративную программу считали новым словом в подготовке кадров. Она основывалась на реальных кейсах и фокусировалась на нескольких навыках, которые отрабатывались буквально до тошноты. На протяжении двух недель обучающиеся получали обширные знания от преподавателей и обратную связь от других участников. В общем и целом, это была интенсивная комплексная программа по ознакомлению слушателей с корпоративной культурой, профессиональным языком и ценностями Gemini. Одним из достоинств программы было то, что она сосредоточивалась на нескольких важных консалтинговых навыках, таких как усиление взаимодействия на собраниях и встречах, приемы мозгового штурма и интервьюирование клиентов. Целью семинаров GSW было научить каждого консультанта быть полезным уже с первого дня выполнения проекта. Мы составляли планграфик по овладению консалтинговыми навыками с указанием предполагаемого уровня компетенции по окончании GSW. Таким образом менеджеры получали возможность точно знать, какими навыками владеют новички, и давать им соответствующие задания. Чтобы программа не отставала от жизни, регулярно проводились опросы среди руководства компании с целью корректировки навыков. Хотя мы по мере необходимости вводили новый материал, основные навыки менялись редко.

Когда с ростом компании мы приступили к реализации стратегии трансформации бизнеса, наше начальство признало необходимым расширить программы обучения консультантов. Это приобретало особую важность в связи с тем, что кандидаты на вакантные должности в основном приходили со студенческой скамьи, а опытных было мало. Поскольку семинары GSW хорошо себя зарекомендовали, лидеры считали нужным продолжить обучение. Так родилась идея создать «Университет Gemini» (GU). Перед нами встала задача разработать программу обучения.

Мы взяли за основу концепцию компетенций применительно ко всей компании. К тому времени слово «компетенция» глубоко укоренилось в деловом лексиконе, и мы разработали компетенции и программы обучения консультантов в различных областях профессиональной практики. Это было грандиозное начинание. Каждому из нас поручили разработку определенного направления по отраслям (финансовые услуги, производство и т. д.), видам практической деятельности (операционная, разработка стратегии, IT и т. д.) и профессиональным навыкам (логистика, продажи и маркетинг и т. д.). Конечным продуктом был перечень соответствующих должностных компетенций и обязательная программа обучения данным компетенциям. Занятия в основном проходили в компании на базе GU, правда, был случай, когда руководитель операционного отдела настоял, чтобы все сотрудники отдела логистики прошли сертификацию через Американское общество управления производством и распределением материалов (APICS). Первый цикл обучения по программе GU был проведен в Нью-Джерси. Судя по количеству участников, он имел огромный успех. Вроде бы дело было стоящее, разве не так? Люди обучались навыкам, необходимым для обеспечения будущего успеха компании.

Сначала я не могла понять, почему атмосфера на занятиях по университетской программе была иной, чем на семинарах GSW. Конечно, университетская программа была в десять раз обширнее, но участники семинаров, судя по всему, были рады занятиям, чего не скажешь о слушателях GU. Мы проводили занятия дважды в год попеременно в Париже и Нью-Джерси. За несколько лет преподавания я заметила, что большинство слушателей с неохотой посещали мои занятия. Я спросила некоторых, что их не устраивает, и мне объяснили, что драгоценное время, выделенное на обучение, растрачивалось на темы, которые их не интересовали. В других консалтинговых фирмах консультантов направляли на конференции или внешние курсы по выбору самих сотрудников, но в Gemini практиковали только корпоративное обучение, причем курс был обязательный, что еще больше ограничивало выбор.