Чтение онлайн

Если вдуматься, то это самый важный вопрос в менеджменте. Как добиться максимальной эффективности от своей организации? Как повысить число высокоэффективных сотрудников? Ответ: помочь людям найти свое «место по душе» — сочетание правильно подобранных людей, умений и работы. Возможно, не для каждого удастся подобрать такое место, но попытаться стоит. К сожалению, у меня на работе разговоров об этом никогда не вели.

Зато мы часами спорили об оценке производительности, заклинали менеджеров руководствоваться кривой ранжирования, придумывали возможности роста для сотрудников без их участия, составляли планы преемственности для высших постов и даже разрабатывали план действий в непредвиденных обстоятельствах, на случай если полкоманды руководства погибнет в авиакатастрофе — где уж тут было найти время для выявления сильных сторон подчиненных. А для начала нужно было всего лишь покончить с ярлыками. А еще забыть об этих гауссовых кривых. Перестать управлять талантами. Облегчить переход на другую должность каждому желающему. А самое главное — сделать привычным делом беседы с рядовыми сотрудниками и менеджерами о том, как найти для них подходящую работу.

С помощью рисунка 4 попробую объяснить, как я понимаю основные компоненты правильно подобранной работы. Имейте в виду, я придумала эту схему (ведь я же консультант!). Две первые составляющие связаны с окружающими условиями — совместимость с корпоративной культурой и совместимость с менеджером и коллегами. Две вторые относятся к конкретному человеку, поэтому он непременно должен участвовать в обсуждении. Работа должна соответствовать умениям и интересам сотрудника. Пусть не все обретут работу по душе, но представьте, как изменится ситуация, если вы найдете ее хотя бы для половины сотрудников. Вместо бездарной траты времени на распихивание подчиненных по корзинам, вы потратите его с пользой — попытаетесь максимально задействовать их таланты.

Рис. 4. Компоненты «работы по душе»

Беседы о правильном подборе работы могут решить многие проблемы в области управления талантами. Такой подход основан на предпосылке, что каждый человек в той или иной мере обладает талантом, который можно развить. Талант и высокое качество работы могут быть тождественны. Без градации становятся открытыми собрания и результаты. Кто-то достиг успеха, кого-то постигла неудача, но ярлыков ни на кого не вешают. Неуспешных можно переместить на другую должность — это не позорно. Важно и то, что сотрудники смогут самостоятельно построить свою карьеру, а не ждать, когда ими займутся другие. Они могут попросить другую работу. Они могут рассказать на собрании о своих способностях и интересах и принять участие в подборе соответствующей работы. На менеджеров не придется взваливать ответственность за карьерный рост подчиненных, что обычно не входит в сферу контроля менеджера. Тогда они смогут уделять больше внимания повышению качества работы своих сотрудников, что как раз входит в сферу контроля менеджера. Еще одно преимущество смещения акцента с качества работы или таланта на подбор соответствующей работы заключается в том, что при отсутствии возможности подобрать нужную работу увольнение за несоответствие занимаемой должности не будет задевать личность и не воспримется так унизительно и тягостно, как увольнение за неудовлетворительную работу.

Есть еще одна вещь, от которой надо избавиться, — должностная инструкция. Конечно, иногда бывает нужно написать должностную инструкцию. Я сама делала это не раз. Однако практика подробного описания работы с указанием всех требований к ней и поиска человека, который вписывается в эти рамки, куда менее продуктивна, чем поиск работы под конкретного человека. И здесь я снова вспомню про Эйнштейна. Во времена Эйнштейна под физиком обычно понимался экспериментатор. Ученым полагалось работать в лаборатории и проводить эксперименты. Эйнштейн проводил «мысленные эксперименты», а не физические. Хотя Эйнштейн был не первым физиком-теоретиком, только после того, как он стал знаменитым, физикам стало позволено выбирать работу либо в области теоретической физики, либо в области экспериментальной. Он создал новую должностную инструкцию!

Теперь, когда мы отказались от сортировки, ранжирования и ярлыков, перед нами встает серьезная проблема. У нас больше нет способа определить будущих лидеров компании. В отсутствие так называемого «канала лидерства» компания в один прекрасный день окажется без компетентного руководства, потерпит провал и сгорит в синем пламени посредственного управления, явив собой очередной кейс из серии «так делать нельзя» для Гарвардской школы бизнеса. В традициях войны за таланты консультанты по управлению талантами будут часто использовать этот потенциальный кризис лидерства как довод в пользу всех этих эйчаровских систем. Дескать, как же тогда выявлять тех игроков класса А, которые в будущем станут лидерами компании? Давайте я на секундочку снова стану консультантом. Вон та женщина, никто ее не знает, с работой справляется хорошо, но дальше своих обязанностей не идет — вероятно, лидера из нее не получится. А вот другая, ее все знают, вызывается на всякую работу, любит руководить группами и проектами — явно у нее потенциал лидера. Ну вот. Я оценила лидерский потенциал. С вас $2500, будьте любезны.

Ладно, я пошутила. Я понимаю, как трепетно относятся к этому вопросу в мире бизнеса. Просто дело в том, что многие консультанты по лидерству, коучи и гуру, а также оценки лидерских качеств и программы подготовки руководящих кадров призывают вас развивать особые лидерские компетенции, и потому так трудно отделить очередную блажь или гипотезу от разумного подхода. Я помню, что в предыдущей главе говорила, что не буду различать понятия «менеджмент» и «лидерство», но в этой главе я хочу поговорить о так называемом «развитии лидерских качеств». Во многих компаниях этот термин относится к любому сотруднику и подразумевает, что любой человек должен в определенной мере научиться навыкам лидера. Это еще более затрудняет определение различий между менеджером и лидером. Программы по развитию лидерских качеств основаны на следующей предпосылке: эффективное лидерство предполагает ряд определённых способностей, которым можно обучиться. Я употребляю слово «способности» потому, что некоторые из них представляют собой скорее личностные характеристики (например, самосознание), чем обычные умения (например, «ясно излагает мысли»). Чего только нет в этой предпосылке! Во-первых, предполагается, что способность быть лидером можно разбить на составные части. И наоборот, это допущение означает, что все хорошие лидеры обладают одним и тем же набором способностей и качеств. Вторая часть предпосылки гласит, что эти способности и качества не обязательно бывают врождёнными и могут быть развиты путем целенаправленной тренировки.

Итак, каковы качества хорошего лидера?

Уинстон Черчилль, Махатма Ганди, Мартин Лютер Кинг, Авраам Линкольн, Улисс Грант, Теодор Рузвельт, Дуглас Макартур [18] , Дуайт Эйзенхауэр и Томас Джефферсон — все они являются великими лидерами. Что у них общего? Харизма или обаяние? Ни Гранта, ни Джефферсона не считали харизматичными личностями. В частности, Джефферсон ненавидел публичные выступления, был не особо силен в них и отправлял конгрессу свои ежегодные «Послания о положении в стране» в письменном виде, хотя его предшественники обращались к конгрессу лично. Ганди, Кинга и Линкольна уважали за простоту и скромность, в то время как Черчилль, Рузвельт и Макартур скромностью отнюдь не отличались. Макартур любил театральные эффекты, а Эйзенхауэр и Грант были людьми спокойными, некоторые так даже сказали бы «вальяжными». Черчилль и Грант злоупотребляли спиртным, а у Джефферсона были свои грешки за душой, он умер по уши в долгах и так и не освободил своих рабов. То ли дело Линкольн и Ганди, люди высокой морали. В каких условиях эти лидеры воспитывались? Одни были богатыми, другие — бедными. А что можно сказать о проницательности? Кинг, безусловно, обладал ею, равно как и Джефферсон. Были ли провидцами Эйзенхауэр и Грант? Пожалуй, нет. Лично я не вижу общих черт у этих лидеров.

К счастью, тема лидерства изучается на протяжении многих веков еще пристальнее, чем тема управления. Начиная с Макиавелли, вопрос о том, какие качества присущи великому лидеру, занимает умы людей. Эта тема актуальна и в современном деловом мире. Свидетельство тому — обилие соответствующих гуру, книг и моделей. Итак, обратимся за разъяснениями к экспертам. Думаю, Макиавелли мы трогать не будем, потому как со времен Возрождения наши идеи претерпели существенные изменения. Я снова извлекла с полок пыльные книги и обнаружила, что книг по лидерству у меня оказалось даже больше, чем по менеджменту. К счастью, ни одна не дотягивает до 609 страниц.

Первую книгу по лидерству — «Как стать лидером» Уоррена Бенниса (издана в 1989 г.) с автографом — я получила в подарок. Насколько я помню, Беннис был одним из первых, кого назвали гуру в области теории лидерства. Он выделяет следующие составляющие лидерства: направляющее видение, страсть, цельность, авторитетность, любознательность и дерзость. Бенине подчеркивает умение великого лидера выковать в себе нужные качества и соответственно менять окружающую обстановку. Во введении Беннис обобщает результаты своего исследования лидерства: «Лидер задается целью не стать лидером как таковым, а получить возможность свободного и полного самовыражения. То есть лидеры не стремятся доказывать, на что они способны, но неизменно стремятся к самовыражению — эта разница столь велика, сколь велико различие между людьми ведомыми, которых так много в современном мире, и людьми ведущими, которых единицы». Это упрощенный взгляд на лидерство. Большинство знакомых мне топ-менеджеров заняли высокие посты потому, что стремились к этому.

Примерно в то же время вышла и книга Джона Гарднера «О лидерстве», изданная примерно в те же годы. В свое время Гарднер был известным гуру по лидерству, но теперь о нем редко вспоминают. Вероятно, потому, что он в 2002 г. умер, а за внимание публики соперничает много живых авторов. Джон Гарднер был министром здравоохранения, образования и социального обеспечения при Линдоне Джонсоне и оставил след в истории благодаря ряду знаковых федеральных программ, включая Medicare — программу медицинского страхования для престарелых и инвалидов, закон о начальном и среднем образовании от 1965 г., который предусматривал федеральную помощь образованию и поднял его роль на новый уровень, и закон, по которому учреждалась Корпорация общественного вещания. Гарднер описал шесть вещей, которые лидеры делают не так, как менеджеры. Лидеры:

1) думают дольше;

2) видят общую картину;

3) способны влиять на окружающих за пределами непосредственной сферы контроля;

4) ценят нерациональные, непроизвольные и необъяснимые особенности поведения;

5) проявляют политические навыки при общении с различными группами населения;

6) ставят под сомнение существующий порядок вещей.

Беннис демонстрирует другой подход. Он опирается на внутренние качества, которые характеризуют самореализацию, в то время как у Гарднера многие качества отражают связь человека с внешним миром: стратегическое мышление, политическая искушенность, влиятельность.