Чтение онлайн

Frisk, переименованный нами в «Жидкое органическое моющее средство» (L.O.C., Liquid Organic Cleaner), оказался удачной находкой для начала собственного производства и помог нам освоить новые виды продукции. Во-первых, это средство было сделано на основе натурального кокосового масла, а не на керосине. Им можно было мыть овощи. L.O.C. обладал также уникальными очищающими свойствами – он удалял грязь и пятна, с которыми другие средства не справлялись. Средство было великолепным и пользовалось большим спросом. С этого момента мы стали проявлять интерес к натуральным и экологически чистым ингредиентам. Средства, сделанные на основе нефтепродуктов, имели плохую репутацию, а средства, содержавшие фосфаты, загрязняли водоемы. Сточные воды из раковин и стиральных машин, содержавшие моющие вещества, пузырились в ручьях и реках, нанося непоправимый вред природе. Наш продукт разлагался до безопасных веществ, а поскольку мы продавали его в виде концентрата, он требовал упаковок меньшего объема, что тоже полезно для окружающей среды. Между прочим, этот факт оставался неоцененным в течение многих лет. Наш следующий продукт, средство для стирки SA8, тоже содержал биоразлагаемые ингредиенты и выпускался в виде концентрата. Так же как мы опередили свое время с экологически чистыми добавками Nutrilite, мы вырвались вперед и с нашими моющими средствами.

Чтобы не отклоняться от лейтмотива нашей компании, американского пути, мы упаковывали наши продукты в коробки в цветах американского флага – красном, белом и синем. Недруги упрекали нас в том, что мы заворачиваем товары в американский флаг. Наш логотип был прост: слово “AMWAY”, как будто напечатанное на пишущей машинке. На упаковках был размещен и наш девиз: «Средство для безупречного ухода за домом у вас на пороге!» Добавив к ассортименту еще несколько продуктов для домашнего хозяйства, мы приобрели широкую известность – возможно, не всегда положительную – в качестве «мыльной компании». Многие просили меня публично защитить нашу стратегию, но я отвечал дистрибьюторам: «Это мыло. Почему Amway его продает? Ответ прост. Мылом пользуются все. Оно смыливается, и люди покупают еще мыла. Людям не надо давать образцы для того, чтобы они поняли, что такое мыло, и они покупают его без всякого риска, потому что качество нашего продукта гарантировано». Но даже при такой простоте наших товаров, например, того же «Органического моющего средства», мы все же советовали дистрибьюторам самим пользоваться им, а потом демонстрировать потенциальным клиентам преимущества нашего продукта. Джей даже написал рекламную брошюру под заголовком «Чудесная история Frisk».

Мы призывали дистрибьюторов не только рассказывать о том, как хороши продукты Amway, но и показывать их в действии. Возможность покупать наши средства у друзей, видеть их эффект и заказывать товар на дом добавляла продукту ценности в глазах потребителей, и мы считали такой стиль достижением нашей компании. Наше производство росло вместе с ростом популярности L.O.C. и SA8, мы запустили в производство новые продукты – спрей для обуви, средство для мытья каменных полов, средство для полировки мебели и воск для машин. Несмотря на это, нам с Джеем приходилось прилагать немало усилий для поиска новых дистрибьюторов. В начале шестидесятых я посетил с этой целью Нью-Йорк и Вашингтон, Техас и Манитобу. Особенно внимательно мы присматривались к таким клиентам, которые были способны быстро стать дистрибьюторами. Мы считали большой радостью, когда кто-нибудь подписывался на наши продукты, когда люди становились нашими постоянными покупателями, а постоянные покупатели – дистрибьюторами, которые уже сами находили новых покупателей.

По своему опыту дистрибьюторской работы мы знали, что план продаж, разработанный компанией Mytinger & Casselberry, можно было усовершенствовать, выплачивая более существенные вознаграждения дистрибьюторам за их достижения. Получив от них данные, после многочисленных обсуждений мы с Джеем расстелили у меня на кухне большой лист оберточной бумаги и начали набрасывать на нем уникальную схему выплат для лучших дистрибьюторов. Согласно нашему плану, они должны были щедро вознаграждаться не только за их собственные продажи, но и за продажи, сделанные найденными ими дистрибьюторами и дистрибьюторами вторичных дистрибьюторов. Если вы попытаетесь представить себе количество людей, которые могли со временем стать частью так называемой линии спонсорской поддержки компании Amway, то не станете удивляться тому, что нам с Джеем пришлось использовать для плана целый рулон оберточной бумаги. В определенный момент план не уместился на кухне, и рулон по мере заполнения бумаги цифрами и линиями выкатился в коридор. Конечно, тогда, в 1959 году, мы не могли себе представить, что у нас когда-нибудь будет несколько миллионов дистрибьюторов и для учета их деятельности потребуются мощные компьютеры, которых в те времена еще попросту не существовало. Но планов у нас было громадье.

Этот план предусматривал движение комиссионных вознаграждений сверху вниз по уровням. Деньги перемещались по линии из двухсот уровней, и это был не предел для растущей компании. Мы мечтали о тех временах, когда по одной иерархической линии расположится тысяча человек. Куда, в конце концов, пойдут эти деньги? Чтобы изобразить все это, нам и понадобился рулон бумаги. Мы назвали свой план «сквозной» системой, которая стала краеугольным камнем нашего бизнеса, способом обеспечить равные компенсации для одинаково работающих дистрибьюторов. Компенсации были пропорциональны объемам их продаж и объемам продаж групп нижнего уровня. Наряду с планом мы обсудили на комитете систему премиальных выплат для разных объемов и уровней продаж. Мы придумали для дистрибьюторов каждого уровня отличительные значки – жемчужный, изумрудный, бриллиантовый и т. д. Нам нужно было отследить успех каждого, и способ такого отслеживания должен был быть простым и ясным. Мы планировали дарить дистрибьютору соответствующий значок, как только он достигнет определенного уровня совокупных продаж. Драгоценные камни оживляли церемонию и придавали ей шик.

Привлекательность компании Amway в те дни определялась теми же причинами, что и сегодня. Людям импонирует возможность создания собственного бизнеса, возможность улучшить свое благосостояние, и чтобы при этом необходимый стартовый капитал не превышал нескольких долларов. Людям не приходится вкладывать деньги в производство и хранение товара, но они имеют свободный доступ к нему. Эти же права они могут передавать людям, которых приведут в бизнес. Тем самым они преумножают свой успех не только собственными продажами, но и продажами тех, кто подчиняется им по нисходящей линии дистрибьюторов. И, наконец, все люди, сотрудничающие с Amway, имели свой бизнес, который они могли продать или передать своим детям. Таким образом, если в успехе Amway и есть какой-то секрет, то он заключается в нашей вере в способность людей своими силами и талантами добиваться исполнения мечты. Я не помню, насколько сильно в то время я был благодарен нашим дистрибьюторам, но сейчас я просто восторгаюсь ими: их преданностью новому небывалому предприятию, их верой в Джея и в меня, упорством, с которым они продолжали дело после первых неудач. Я очень благодарен каждому из них и понимаю, что сама судьба благословила меня последователями.

Мы никогда не отделяли ведение бизнеса в системе свободного предпринимательства от даров свободы, которыми мы наслаждаемся в Америке. Мы с гордостью назвали свое дело «Американским путем» и не собираемся извиняться за излишний патриотизм. Мы основали Amway в том же году, когда к власти на Кубе пришел Фидель Кастро. Двумя годами раньше Советский Союз запустил искусственный спутник, а в начале 1961 года вывел на орбиту вокруг Земли пилотируемый корабль. Сейчас трудно в это поверить, но граждане Соединенных Штатов в то время всерьез полагали, что коммунизм может оттеснить их идеалы на второй план и одолеть Америку. Создавая Amway, мы думали: «Хорошо, мы основали бизнес, чтобы делать деньги, но какова конечная цель нашего бизнеса? За что мы боремся? Что движет нами, помимо стремления делать деньги?» Так нашим боевым кличем стал лозунг: «За свободу предпринимательства!»

Мы считали, что сама возможность начать свой бизнес – одна из фундаментальных американских ценностей, и были убеждены, что каждый желающий должен иметь такую возможность! Я поддержал идею свободного предпринимательства в своей книге Believe! и хвалил американскую экономическую систему в своей речи «Торгующая Америка». Я верю в свободное предпринимательство, как в величайший двигатель экономического развития человечества, и моя вера ежедневно подтверждалась успехами нашего предприятия. На берегу речки выросли заводы, склады и офис. В этом я вижу доказательство мощи свободного предпринимательства, той силы, которую невозможно выразить никакими речами и книгами, и доказательство тому – штаб-квартира компании Amway.

Перефразировав старую шутку, можно сказать, что спасение покупателей – дело рук самих покупателей. Это определение как нельзя лучше подходит для приобретения недвижимости во Флориде. Поведешься на рекламу, купишь участок на болоте. Болото не болото, но пойменный луг мы с Джеем все-таки купили. Этот участок, приобретенный по частям, в итоге стал родным домом для компании Amway. Неподалеку от наших домов, вдоль Фултон-стрит, главной улицы Эйды, раскинулись огромные свободные земли. Сначала, как я уже рассказывал, мы купили старую бензоколонку, которая стала теперь корпусом производственной корпорации Amway. В то время мы и не предполагали, что со временем нам придется приобрести остальные сто двадцать гектаров земли под здания растущей фирмы. К счастью для нас, эта земля не годилась для возделывания и простояла пустой до тех пор, пока не понадобилась нам. Участок простирался вдоль реки Гранд и располагался по большей части в пойме, поэтому был непригоден для строительства. Пришлось выбирать в пойме землю, чтобы насыпать ее под фундаменты строящихся зданий. На месте выемки образовался большой искусственный водоем, который наши сотрудники называют озером Amway.

В течение года после покупки бывшей бензоколонки мы обустраивали около гектара расположенной рядом земли, которая, как мы думали, пригодится для автомобильной стоянки. Там же было построено наше первое офисное здание, надо сказать, образцовое по тем временам. Аршинный заголовок в бюллетене для дистрибьюторов хвастливо гласил: «Штаб-квартира переезжает во дворец из стекла и бетона». Перед входом мы воздвигли красно-бело-синюю стелу с девизом и логотипом. Строительство офисного здания стало для меня поводом нанести визит в компанию, производившую в Гранд-Рапидсе стальную офисную мебель, и купить там модный стол и стул. В этом здании до сих пор находится штаб-квартира Amway. Сегодня, правда, наши корпуса протянулись вдоль Фултон-стрит на полтора километра, и где-то среди них затерялась сохранившаяся до наших дней стена старой бензоколонки.

Строительство офисного здания было важным решением. В то время мы думали, что оно будет первым и последним, поэтому вложились в отличный проект, разработанный по последнему слову тогдашней архитектуры. Мы очень гордились этим зданием, оно стало вехой на нашем предпринимательском пути, визитной карточкой компании и символом нашего успеха. Наши с Джеем кабинеты располагались рядом и примыкали к конференц-залу. Бизнес продолжал расти, а это означало, что придется продолжить строительство. Мы решили придерживаться прежнего плана – административные здания будут выходить на Фултон-стрит, а производственные корпуса и склады расположатся за ними. (В конечном счете, вместе с цехами, производящими аэрозоли, порошки, жидкости, косметику и пластиковые бутылки, исследовательскими лабораториями и проектными бюро, транспортными и дистрибьюторскими отделами, наши корпуса заняли площадь почти в 400 тысяч квадратных метров.) Спустя год после основания Amway годовой объем продаж оценивался в 500 тысяч долларов. Всего через три года, в 1963 году, он вырос до 21 млн долларов.