Чтение онлайн

У нас был сотрудник, который водил по фирме экскурсии для желающих, и однажды я услышал, как он говорил гостям: «Мы легко можем продать на сто миллионов». Я отвел парня в сторону и сказал: «Остынь. В этой отрасли никто еще не достигал рубежа в сто миллионов. Давай лучше говорить о том, что мы реально имеем, а не о том, что, по твоему мнению, произойдет. Прошу тебя, никогда больше не упоминай эту цифру». Однако, в 1970 году, когда объем продаж в денежном выражении на самом деле составил 100 млн долларов, мы с Джеем наконец смогли признаться себе, что наш проект был действительно грандиозен и что нам надо подумать, как использовать этот невероятный рост. Дело двигалось такими темпами, что я даже не помню, задумывался ли я тогда над объемами продаж. Мы тратили время на поиск и найм людей, которые знаниями и опытом могли бы помочь нам справиться с лавинообразным ростом, – от бухгалтеров до ученых. Все наши доходы мы вкладывали в развитие бизнеса. Я не припомню, чтобы мы много тратили на себя или старались бы произвести на окружающих впечатление своей крутизной. Мы по-прежнему считали себя рабочими лошадками, зарабатывающими тяжким трудом на хлеб.

Первым гидом по фирме стал мой отец, который к тому времени вышел на пенсию. В то время у нас было всего лишь порядка четырех квадратных метров офисных помещений и еще около шести на задворках – открытая вымощенная площадка, где мы хранили сырье. Крытого склада не было, единственное, что мы могли тогда себе позволить, – это стены без крыши. Чтобы отыскивать и брать нужные материалы, мы перекинули через бочки деревянные мостки. Бочки мы катили в цех, отмеряли нужное количество жидкости и выливали в емкость, чтобы приготовить L.O.C. или другие средства. Смотреть там было особенно не на что, но тем не менее к нам постоянно являлась толпа дистрибьюторов и просто любопытствующих, которые хотели посмотреть, как все это делается. Отец показывал им все, что они хотели увидеть. Я очень рад тому, что он, хоть и прожил недолго – инфаркт убил его в возрасте пятидесяти девяти лет, – успел увидеть успешное начало нашего нового дела. Он всегда подбадривал и поддерживал меня в трудные минуты. Никогда не забуду, что он сказал мне однажды в то время. Он очень долго подбирал слова, чтобы ясно выразить мысль, а потом несколько минут наблюдал за мной, чтобы убедиться, что я правильно понял смысл его слов и оценил его точку зрения.

«Из этого дела действительно что-то получится, – сказал он мне. – Это будет большая компания. Вы много обещаете людям, рассказываете им, как вы собираетесь вести дела. Но не забывай, что ты должен и сам расти, чтобы не отстать от своих обещаний. Ты должен выполнить их! Я заклинаю тебя помнить то, что ты обещал этим людям, и сдержать слово. Дело ваше растет как на дрожжах, оно будет таким огромным, что вещи, которые вы делаете сейчас, очень важны, ибо теперь вы закладываете фундамент будущего вашего величия. Судьба на твоей стороне, и ты сдержишь все свои обещания». Эти слова, в которых сквозила забота и любовь, тронули меня до глубины души. К несчастью, папа не дожил до первых реальных успехов нашей компании. Но я понял, что он гордился мной, потому что у меня хватило ума и сил на то, чтобы начать свое большое дело и исполнить тем самым его самую заветную мечту.

Теперь я и сам отец и знаю, как это важно – говорить детям, что мы ими гордимся. Это придает им уверенности в своих силах, в способности противостоять невзгодам и трудностям и преодолевать их. Я никогда не смогу вернуть отцу долг, не смогу расплатиться с ним за ту простую, но удивительную роль, какую он сыграл в моей жизни, поддерживая меня и давая понять, что он мной гордится. Я пытаюсь точно так же вести себя с моими детьми. Когда наш бизнес только начал расти, мы стали ощущать, что люди обратили внимание на наш успех, что Amway превратился в символ ведения домашнего хозяйства в общенациональном масштабе. Впервые мы обнаружили этот интерес, когда Пол Харви, знаменитость начала шестидесятых, ведущий общенациональной радиопрограммы «Новости и комментарии от Пола Харви», попросил разрешения приехать к нам в гости. Кроме всего прочего, он был известен как искусный чтец рекламы своих спонсоров.

У нашей компании не было своего рекламного агентства, но нам нравился Пол Харви, и мы рассчитывали проспонсировать его радиопрограмму. Пол Харви приехал к нам и сказал Джею и мне: «Ребята, вы сказали, что Amway начиналась с подвала. Где же этот подвал, покажите мне его?» Я позвонил Хелен и предупредил ее о скором приезде гостей, чтобы она подготовилась к визиту. Мы отвезли Пола Харви ко мне домой и отвели его в угловое помещение подвала, где был мой первый офис и склад компании. Полу понравилась идея двух парней начать новый бизнес, и этот бизнес его заинтриговал. Мы разместили рекламу в передаче Пола. Он сам писал тексты и зачитывал их по радио во время эфира. Это была очень простая реклама. Пол импровизировал, рассказывал истории о нашей компании и очень ее хвалил.

Он придумал наш второй слоган. Однажды, во время своей очередной рекламной импровизации, он произнес фразу «Магазин, в который не надо ходить». Ее внесли в наш логотип в 1964 году, и мы пользовались этим слоганом без малого два десятилетия. Пол помог нам наладить бизнес. Мало того, он выступал на многих конференциях Amway. Каждый раз Пол появлялся на сцене в безупречно отутюженном костюме. Зная, что он сам пилотирует самолет, на котором прилетает к нам, мы однажды спросили его, как он ухитряется не помять брюки, сидя за штурвалом. Как вы думаете, что он ответил? Оказалось, что он во время полета снимал штаны и размещал их на вешалке, а после посадки снова надевал. Мы потом часто подтрунивали над его привычкой летать в трусах.

Еще одной подмогой в раскрутке компании стала реклама в журнале Saturday Evening Post. Там даже красовались наши с Джеем портреты, нарисованные художником Норманом Рокуэллом. Мы рекламировали свою продукцию в Post, потому что дружили с владельцами этого издания: они попросили нас размещать рекламу у них, а Норман нарисовал наши портреты с присланных нами фотографий. Похвалы, которые расточал в адрес нашей компании Пол Харви в начале шестидесятых, очень здорово нам помогли; портреты Рокуэлла, помещенные в Saturday Evening Post, также многое добавили к имиджу Amway. В начале восьмидесятых мы спонсировали некоторые радио– и телевизионные шоу, где Боб «говорил за Amway». Но я все же надеюсь, что лучшую рекламу компании обеспечили ее дистрибьюторы. Amway продолжала расти, и одновременно росло число дистрибьюторов, которые, в свою очередь, привлекали к делу новых последователей. Однако мы с Джеем понимали, что наш бизнес не сможет расти и дальше, если мы не обеспечим дистрибьюторов товарами для продажи. Таким образом, залогом процветания нашего оперившегося бизнеса было развитие и расширение производства. Мы начали с бытовых чистящих и моющих средств, потому что они нужны всем и быстро кончаются, что заставляет хозяйку снова и снова покупать их. Каждый наш новый продукт увеличивал объемы продаж. Если некое количество дистрибьюторов продает доступный им объем товара, что они могут сделать для того, чтобы превзойти этот порог? Они могли рассчитывать только на нас, и мы много работали над производством все новых и новых продуктов. Мы даже создали специальный исследовательский отдел, отвечавший за разработку и испытание новых продуктов компании.

В течение первых восьми лет существования Amway мы продавали по всей стране более ста наименований товаров. Линия производства качественных продуктов, обладавших уникальными свойствами и имевших гарантию, давала ощущение чего-то осязаемого дистрибьюторам, у которых не было ни магазинов, ни офисов, где они могли бы рекламировать себя. Рекламой становились сами продукты. Они неплохо раскручивали Amway в то время, когда у компании был лишь крошечный завод и офисное здание в деревне, названия которой не знал никто, за исключением, может быть, немногих жителей Западного Мичигана. Тогда нас часто спрашивали: «Кто-нибудь слышал, что такое Эйда? Кто вообще слыхал об Amway?» И мы нашли довольно оригинальный выход. Купили у одного знакомого парня в Гранд-Рапидсе автобус, выкрасили его в красный, белый и синий цвета и написали на борту «Витрина Amway. Необычные идеи на службе вашего дома». Кроме того, было и объявление, привлекавшее любопытных: «Добро пожаловать! Вход на выставку бесплатный».

Мы наняли водителя, и тот объехал на этом автобусе всю страну, останавливаясь в городских центрах и на оживленных перекрестках. Дистрибьюторы приводили туда потенциальных покупателей. Гид рассказывал, как производятся продукты Amway, и демонстрировал их в деле. Сейчас мне трудно оценить, какую роль эта передвижная выставка сыграла в успехе нашего бизнеса. Однако ярко раскрашенный автобус определенно позволял дистрибьюторам, этим одиноким душам в далеком далеке, показать клиентам, что за их словами есть что-то материальное. Мы понимали: для того чтобы дела у дистрибьюторов шли хорошо, им нужно иметь хороший продукт для продажи. Автобус был частью помощи, которую мы могли им оказать. Общий смысл таков: если дистрибьюторам будет хорошо, то хорошо будет и нам. Они говорили: «Никто меня не знает, никто никогда не слышал о нашей компании, люди интересуются, есть ли мы вообще» и так далее. Автобус, по крайней мере, служил доказательством нашего существования. Передвижная выставка стала маркетинговым инструментом стимуляции продаж. Мы с Джеем всегда искали способы поддержать дистрибьюторов, поскольку были благодарны им за преданность бизнесу. В конце концов, они связали с нами свое благополучие, они поставили на нас. Их заработки зависели от успехов и роста компании Amway. Компания же, в свою очередь, зависела от успехов дистрибьюторов. Мы не могли допустить их разорения.

Мы долго носились с идеей о том, чтобы у дистрибьюторов были регулярные каналы поставок. Тогда мы еще полагали, что для процветания Amway нам нужно уподобиться деревенскому молочнику, который каждый день стучится в одни и те же двери. По этому поводу возникла интересная дискуссия: «Является ли Amway производственной компанией или компанией дистрибьюторов?» По мере роста бизнеса мы все больше убеждались в том, что выпуск продукта очень важен, но так же – если не больше – важна привлекательность бизнеса для дистрибьюторов. Единственной настоящей заботой Amway было дать возможность дистрибьюторам создать свой бизнес и вовлечь в него как можно больше последователей. Мы установили правила, обучая дистрибьюторов важности сбалансированного бизнеса, в котором уравновешены продажи и спонсорство. Продажи были непременным условием заработка, но основное внимание мы в то время уделяли не продукту. Мы поняли, что для успеха требуются как продажи продукта, так и возможность для дистрибьюторов привлекать к бизнесу новичков, чтобы и они могли строить свой бизнес, спонсируя товарами других дистрибьюторов и так далее.

Я регулярно проводил встречи с партнерами по всей стране. Например, дистрибьютор в Фениксе находил перспективных клиентов, но те колебались, и я летел в Феникс, выступал перед ними с речью и убеждал присоединиться к нашему бизнесу. Я рассказывал историю создания и становления Amway, и после этого дистрибьюторам, как правило, удавалось привлечь и заинтересовать несколько человек. На такие встречи приходили иногда пара человек, иногда несколько десятков, а порой число гостей доходило до нескольких сотен. Все зависело от того, как дистрибьюторы Amway зарекомендовали себя в данной местности. Мы рассчитывали и на дистрибьюторов Nutrilite, которые были заинтересованы в новом бизнесе, так как уже имели большую группу клиентов и дистрибьюторов. Это обстоятельство позволило нам построить бизнес в общенациональном масштабе, а не только в окрестностях Эйды. Мы строили Amway по тем же лекалам, по каким создавали бизнес по продвижению Nutrilite. Это была группа партнеров, в основе которой находился один человек. Затем она начинала ветвиться. Самые успешные дистрибьюторы Amway начинали дистрибьюторами в компании Nutrilite – их спонсировали мы с Джеем. Они же, в свою очередь, сумели создать в Amway группы, насчитывавшие десятки тысяч человек.