Чтение онлайн

? вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

? сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

? усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

? достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

? преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации;

? более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества создаваемой продукции и повышения эффективности использования ресурсов;

? гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в одной организации;

? усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

? возможность применения эффективных методов управления;

? относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также их профессиональных навыков;

? время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов-практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

? сложность матричной структуры для практической реализации; для ее внедрения необходимы длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

? структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

? она является трудной и порой непонятной формой организации;

? в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия (золотое правило менеджмента), что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

? в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и обязанности;

? для этой структуры характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

? для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

? мешают достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

? при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

? наблюдается частичное дублирование функций;

? несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

? нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

? в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

? возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

? структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

В 80-е гг. появилась новая концепция организационных систем управления – кольцевая организационная структура управления. Согласно ей на каждом уровне управления (при каждом руководителе) создается совет, в который входят руководитель и представители подразделений, находящихся на один уровень выше и ниже. При этом руководитель любого уровня может одновременно являться членом нескольких советов, и благодаря такому личному участию весь набор советов является сцеплением в единое целое, которое можно представить как систему соединенных скрепок или колец (поэтому такая структура и получила название кольцевой).

Опыт, накопленный в организациях с подобной структурой, показывает, что эффективное участие в управлении предполагает не только полное осознание всеми исполнителями целей и задач высшего руководства и активный поиск путей решения этих задач, но и встречный процесс выявления высшим руководством потребностей сотрудников и приложение определенных усилий для удовлетворения этих потребностей.

В организационном проектировании актуальными являются вопросы соотношения централизации и децентрализации в структуре органов управления. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Централизованные организации – это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными менеджерами. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при которых одни отделы компании растут и развиваются за счет других или организации в целом. Жесткая централизация управления в организации позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Децентрализованные организации – это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся информации, и, следовательно, в децентрализованных организациях усложняется процесс принятия решений. Децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает. Децентрализованные формы стимулируют инициативу персонала и позволяют ему отождествлять себя с организацией. Децентрализация в организации помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей (предполагается, что талантливыми руководителями становятся в процессе приобретения опыта).