Чтение онлайн

2. Подповерхностный уровень, содержание которого составляют ценностные ориентации, определяющие допустимые поведенческие нормы, разделяемые членами организации убеждения, верования, ожидания, характер коммуникаций, системы «табу», а также групповое восприятие психологического климата и ролей, отношение к организационной среде и символике, особенно ее духовной части.

3. Глубинный (смысловой) уровень представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами организации или группы. К этому уровню относятся философия и идеология управления, базовые предположения, определяющие мировоззрение членов организации.

Решающее значение для познания и формирования культуры имеет базовый уровень смысловых ориентации, но проблема организационного менеджмента состоит в том, что непосредственно изучать и влиять на этот глубинный уровень невозможно.

Очевидно, что культуры различных организаций различаются по содержанию своих уровней.

По аналогии со структурой личности можно представить структуру организационной культуры следующим образом (рис. 15).

Рис. 15. Структура ОК Виды организационных культур

Современные подходы к типологии ОК основываются на самых различных критериях. Результатом классификации чаще всего является выделение четырех типов культур [Максименко, 2003].

На характер ОК влияют множество факторов: от личности руководителя до типа государственной власти и культуры. Все факторы можно разделить на факторы микросреды и факторы макросреды. Определяющее значение имеет вид деятельности, которым занимается организация (рис. 16).

Рассмотрим наиболее известные классификации ОК.

I. Типология Ч. Хэнди.

В этой классификации выделяются четыре типа культур.

1. Культура власти (культура Зевса): власть сосредоточена в руках главы организации, который является сильным харизматическим лидером. Решения принимаются быстро, но часто на основе иррациональных предположений, а не логического анализа.

2. Культура роли (культура Аполлона): связана в большей степени с определением роли, чем с личностью. Большое значение придается выполнению правил и системе должностных инструкций. Решения принимаются на основе логического анализа и в соответствии с правилами.

Рис. 16. Факторы ОК

3. Культура задачи (культура Афины): основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Производительность оценивается в терминах результатов, т. е. разрешенных проблем. В качестве основания для власти признается опыт, а не возраст или стаж. Человеку необходимы талант, творческое мышление, свежесть взгляда, интуиция. Но в условиях рутинных операций эта культура терпит неудачу.

4. Культура личности (культура Диониса): основана на экзистенциальном мышлении. Организация существует для того, чтобы помогать индивидуумам в достижении их личных целей. Это культура коммуны, существующей для решения проблем ее членов. Сотрудники идентифицируются в большей степени со своей профессией, чем с организацией. Они не признают классификаций по отношению к себе, предпочитают обучение посредством погружения в новый опыт, ради которого могут оставить свое рабочее место.

II. Типология Т. Дила и А. Кеннеди.

Данная типология основана на выделении двух параметров:

1) степень риска принимаемых решений;

2) скорость обратной связи от принятых решений (реальной отдачи).

Эти параметры во многом зависят от типа деятельности, которой занимается организация.

Рис. 17. Типология ОК по Т. Дилу, А. Кеннеди

Здесь также выделяются четыре типа ОК.

1. Культура мелких успехов . Характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Развивается чаще в торговых организациях, розничной торговле, иногда в политике. Охотное общение сотрудников и обмен мнениями делают данную культуру коммуникативной, вызывают чувство сопричастности, дух коллективизма и товарищества. Финансовые стимулы не всегда имеют первостепенное значение. Доминирует мышление краткосрочного успеха. Важным фактором мотивации является принадлежность к успешной команде. Характерна высокая текучесть кадров, средний возраст сотрудников относительно невысок.

2. Административная культура. Отличается низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется чаще в системе государственной службы, в образовании, крупных административных организациях, частично в банках. Сотрудники – аккуратные и основательные люди, проявляющие осторожность, педантичность, придирчивость, умение приспосабливаться и подчиняться. На принятие решений требуется длительное время, существует сложная система документации, много уровней управления. Общение характеризуется подчеркнутой иерархичностью. Большое значение имеют титулы. Связь между результатом и вознаграждением не выражена.

3. Культура перспектив. Встречается в инвестиционных банках, строительстве, науке, тяжелой, оборонной, добывающей промышленности. В условиях высокой степени риска принимаются судьбоносные решения. При этом все остаются длительное время в неведении относительно правильности решения. Сотрудники вынуждены преодолевать длительный период неопределенности. Быстрой карьеры здесь нет.

4. Культура мгновенных побед. Эта культура встречается в политике, моде, шоу-бизнесе, рекламе. Для нее характерно наличие харизматического авантюрного лидера. Основная стратегия – быстрое использование открывающихся возможностей. Требуются бойцовские, агрессивные черты характера, твердость в принятии решений. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно, преобладает конкуренция. Стимул – не деньги или титулы, а поклонение, отсюда появление «вождей», «звезд».

III. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Р. Куинна и Дж. Рорбаха.

В данной типологии также выделяются два измерения:

1) гибкость, дискретность, динамизм – в противоположность стабильности, порядку, контролю;

2) внутренняя ориентация, интеграция, единство – в противоположность внешней ориентации, дифференциации и соперничеству.

Стержневые ценности противоположных полюсов отвергают друг друга. В результате оба измерения формируют квадранты, конкурирующие друг с другом по диагонали.

1. Иерархическая ( бюрократическая ) культура. Характеристики: формализованное и структурированное место работы; внимание к процедурам и правилам; поддержание плавного хода деятельности. Цель – обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Организацию объединяют правила и официальная политика. Характерно множество уровней менеджмента, стандартизация всех аспектов деятельности. Эффективные лидеры – хорошие координаторы и организаторы.

2. Рыночная культура. Стала популярной по мере развития конкуренции. Это организация, функционирующая как рынок, т. е. ориентированная на внешнее окружение. Главный фокус – на проведении операций (обменов, продаж, контрактов). Главные установки бизнеса – прибыльность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах. Цели – конкурентоспособность и продуктивность. Базисные допущения: внешнее окружение враждебно; потребители разборчивы; организация стремится к усилению своего положения в конкуренции; главная цель – прибыль. Лидеры – твердые хозяева и суровые конкуренты, непоколебимые и требовательные.

3. Клановая культура. Эти организации похожи на большие семьи. Вместо правил и процедур иерархии – бригадная работа, преданность сотрудников и почитание традиций. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, высокое значение придается сплоченности и моральному климату в организации. Основные базисные допущения: потребителей надо воспринимать как партнеров; для рабочего важно гуманное окружение; необходимо делегирование работникам полномочий и забота о повышении их квалификации.

4. Адхократическая культура. Словом «адхократия» («по случаю») определяется некая временная, динамичная организационная единица. Большинство людей выполняет свои обязанности в составе адхократической целевой бригады, которая распускается, как только выполнена задача. Характерны адаптивность, гибкость, творческий подход к делу в ситуации неопределенности, перегрузки информацией. Не используются централизованная власть и авторитарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида к индивиду или от одной бригады к другой в зависимости от наличной проблемы. Акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего. Основные черты культуры: отсутствие организационной схемы, временное физическое пространство, временные роли, творчество и новаторство, готовность к риску (рис. 18).

Рис. 18. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Таблица 9 Мероприятия по изменению или усилению определенного типа ОК [ Кэмерон, Куинн, 2001 ]

Окончание табл. 9

В отечественной социальной психологии используется классификация ОК, предложенная Т.Ю. Базаровым [Базаров, 2009]. В основу данной типологии положены исторически сложившиеся типы деятельности, которые определяют многие параметры внутриорганизационной ситуации: тип лидера, характеристики сотрудников, стиль управления и взаимоотношений, тип мотивации персонала и т. д. Каждая организация занимает уникальное место в трехмерном пространстве с осями ориентация на результат – ориентация на отношения – ориентация на качество .

1. Органическая ОК возникает в процессе совместно-взаимодействующей деятельности. Группа абсолютно доверяет своему вождю и поддерживает его видение будущего. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных – этические нормы построены на основе коллективизма семейного типа. Каждый сотрудник должен идентифицировать себя с организацией; подчинение основано на страхе быть исключенным из группы. Место субъекта в группе определяется близостью к лидеру; возможностью влияния на лидера определяется его участие в процессе принятия решений. Руководящее звено служит для укрепления харизмы лидера. Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Ценятся синхронность, параллельность, соблюдение групповых норм.

2. Бюрократическая ОК; тип деятельности – совместно-последовательная. Основная характеристика культуры – беспрекословное подчинение ее членов лидеру-администратору, основанное на страхе применения санкций. Возникает двойственность этических норм: «мораль верхов» и «мораль низов», вследствие чего происходит максимальное сосредоточение власти, контроля и ответственности на вершине «пирамиды власти». Участие в процессе принятия решений определяется местом субъекта в групповой иерархии. Нормативное регулирование осуществляется на основе официальных законов и кодексов. Внешние границы и внутреннее строение группы жесткие. Ценятся профессионализм, дисциплинированность, знание «своего места».

3. Предпринимательская ОК; тип деятельности – совместно-индивидуальная, при которой индивидуальные интересы ставятся выше групповых – члены организации реализуют собственные эгоистические интересы, поэтому в организации существует внутренняя конкуренция. Руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать коммуникации между специалистами. Регламентация групповой деятельности, принципы и нормы распределения подвержены колебаниям, связанным с условиями рынка. Цели достигаются за счет высокой мотивации персонала к извлечению максимальной прибыли. Организация нестабильна и в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Ценятся личная ответственность, инновационность, креативность.

4. Партиципативная ОК; совместно-творческая деятельность, ориентирована на качественное решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Отношения между сотрудниками строятся на принципах комплиментарности и максимального саморазвития каждого члена. Лидер-тренер содействует контактам и сотрудничеству. Участие в принятии решений зависит от уровня компетентности в конкретной области, поэтому возрастает роль моральной регуляции – ключевыми нормами становятся справедливость, объединение личных целей со стратегическими целями организации. Команда имеет гибкую структуру и легко адаптируется к внешнему окружению. Ценятся универсализм, результативность, непрерывный творческий рост, партнерство.

Организационная культура существует у любой организации. Однако она может формироваться целенаправленно или стихийно. В случае стихийного формирования организационной культуры может сложиться такой ее тип, который препятствует достижению организацией своих целей. Это может быть обусловлено особенностями личности руководителя (например, наличием у него комплекса угрожаемого авторитета), неправильным подбором персонала, неадекватной системой организации труда и мотивации и т. п. В этом случае возникает вопрос об изменении и развитии организационной культуры.

Управление организационной культурой включает следующие этапы.

1. Диагностика актуального состояния ОК.

2. Определение проблем и областей, в которых необходимы изменения.

3. Операционализация проблем.

4. Разработка программы изменений.

5. Реализация мероприятий, направленных на изменение ОК.

6. Организация мониторинга за состоянием ОК.

При диагностике ОК оцениваются:

1) направленность – насколько сложившийся тип ОК способствует достижению целей организации. В случае если тип культуры тормозит достижение целей, необходимо его изменение;