Чтение онлайн

Например, аврал и чуть ли не "военное положение" на предприятии перед концом каждого месяца, конечно, оправ­дывает грубость начальства, т.к. все подчиненные видят, что это — "ради дела". Поэтому руководителю, способному ощу­щать себя нужным только в таких условиях и неспособному руководить обычными демократическими методами, психоло­гически выгоднее бросить все свои силы, нервы и здоровье на авралы, чем на налаживание спокойной равномерной работы коллектива в течение всего времени.

То же самое можно наблюдать и в семье. Некоторые хо­зяйки предпочитают вместо того, чтобы почти ежедневно про­стирывать небольшое количество белья, установив, например, очередность, или как-то иначе вовлекая в это всех членов семьи понемногу, организовывать большие стирки в воскрес­ные дни, мобилизовав на них всех домашних и выступая в качестве полководца. То же самое часто касается и "генераль­ных" уборок.

Понятно, что все описанные проявления авторитарности конфликтогенны по отношению к партнерам по общению. Для того, чтобы поведение имело хотя бы нейтральную окраску, необходимо подавлять в себе все попытки принятия автори­тарных решений. Для перехода же в область синтонности не­обходимо внимательно следить за своим поведением, с тем, чтобы оно носило подчеркнуто демократичный характер.

В чем же он заключается?

Нельзя провести четкую черту между авторитарностью и демократичностью. В каждом случае принятия решений, в каждом человеке, его поступках можно выделить и элементы авторитарности, и элементы демократичности. Дело именно в том, в какой пропорции они соединяются. Можно, таким об­разом, условно разделить такое поведение по степени возра­стания демократичности — от абсолютной авторитарности к абсолютной демократичности. Попробуем это сделать для того, чтобы лучше каждый понял особенности своего поведения и легче было бы избавиться от конфликтогенных элементов.

Проявлением абсолютной авторитарности можно считать ультиматумы. В деловых взаимоотношениях: "Или Вы прини­маете мои условия, или я подаю на Вас в суд, за то, что три года назад Вы…* В семейных проблемах: "Или я, или твоя ма­ма!" и т.д. То есть ультиматум заключает в себе вариант единственного решения с угрозой наказания при его неприятии. Кстати, не так ли ультимативно многие общаются с детьми:

"Или ты съешь кашу, или не поедешь с нами в зоопарк!" Стоит ли удивляться, что воспитанные на подобных примерах дети, вырастая, обращают это же оружие против самих роди­телей: "Или вы покупаете нам кооператив, или никогда боль­ше не увидите внуков!" Так что ультиматумы используются в нашем повседневном общении гораздо чаще, чем нам кажется. Умея их разглядеть, причем желательно именно в своем соб­ственном поведении, мы уже делаем некий шаг по пути борь­бы с ними, а значит в направлении демократизации своего поведения.

Следующая ступенька — это объявление своего единствен­ного решения, хотя и без угрозы наказанием, но без объясне­ния причин его принятия, не говоря уже о совете с партнером. Такой способ действия еще очень близок к ульти­мативному и при любом сопротивлении со стороны партнеров превращается опять-таки в ультиматум. Например, руководи­тель на собрании коллектива объявляет свое решение: "С се­годняшнего дня наше подразделение переходит на новый график работы". Если никто не станет ему возражать, то это так и останется изложением своего единственного решения без объяснений, хотя и без угроз. Но если хоть кто-нибудь проявит недовольство, тут, же, скорее всего, последует откат к ультиматуму: "А кто не доволен — тех мы не держим". То есть граница здесь очень не прочная.

Подобное поведение очень часто практикуется и в семье. Например, жена заявляет прямо с порога: "Мои родственники собрали нам деньги на годовщину свадьбы. Завтра мы идем покупать ковер". Здесь также очень близок откат к ультимату­му, при малейшем сопротивлении партнера: "Ах, ты не хо­чешь ковер? Можешь вообще тогда со мной не жить!"

Следующий маленький шажок, маленькая ступенька, хоть чуть-чуть увеличивающая долю демократичности — сообщение о своем единственном решении с объяснениями. Принципи­альной разницы с предыдущими вариантами здесь нет, однако сами объяснения, особенно данные не после объявления решения, а предварительно, способны несколько погасить неудов­летворенность окружающих авторитарностью лидера. Однако необходимо научиться и в этих случаях отдавать себе отчет о том, что подобное поведение авторитарно в очень и очень зна­чительной мере. Вернемся к нашим примерам. Руководитель:

"Товарищи, давно назрела необходимость пересмотра времени нашей с Вами работы, так как прежний порядок никого не удовлетворял. Было много замечаний и просьб с Вашей сто­роны... и т.д. и т.п... Наступило время решить этот вопрос. За­втра мы переходим на работу по новому графику". Выглядит и звучит такая подача гораздо приличнее, но не будем забы­вать, что принципиальных различий с предыдущими вариан­тами здесь нет. Это тоже авторитарность.

В примере из области семейных отношений это будет вы­глядеть так Жена (с порога): "Невозможно больше ходить по голому полу. Ребенок простужается. Некрасиво. Стыдно перед гостями. Мои родственники подарили нам деньги, наконец-то мы сможем завтра поехать и купить ковер". При таком офор­млении авторитарности она, конечно, меньше бросается в гла­за и вызывает меньшее открытое сопротивление партнера, не меняя, однако, при этом своей унизительной для того сути.

Следующий шаг, следующая ступенька — предложение не­скольких своих решений на выбор. Например, председательст­вующий объявляет: "Мы (комиссия, орг. отдел, секретариат и т.п.) разработали несколько приемлемых вариантов заявления. Пожалуйста, решайте, какой из них мы примем". Выглядит очень демократично. И, конечно же, и по сути уже далеко от полной авторитарности. Однако еще полностью действует внутренняя уверенность в том, что выработать разумные ре­шения больше никто не может. И если я придумал несколько решений и все они меня устраивают, то почему бы не дать другим выбрать одно из них? Также рассуждает и властная супруга, которая дает возможность своему мужу как бы поиг­рать в равноправие: "Как ты думаешь, что нам купить на со­бранные родственниками деньги: ковер, сервиз или диван?"

Все перечисленные выше подходы содержат все-таки боль­ший процент авторитарности, чем демократичности, поэтому их можно условно считать уровнями авторитарности. На сле­дующем шаге по направлению к демократичности происходит как бы перелом в ее сторону и самой первой ее ступенью бу­дет высказывание своего мнения, а затем вопрос о мнении партнеров.

Руководитель: "Мне представляется, что с завтрашнего дня мы должны перейти на такой-то график работы. Есть Другие мнения?" Форма подачи проблемы весьма демократичная, но решение лидера, высказанное вначале, безусловно будет оказы­вать давление на подчиненных. То же самое и в примере с супругами. Если жена заявляет: "Мы получили деньги от род­ственников. Я хочу купить ковер. Как ты думаешь?", то хотя она и спрашивает мнение мужа, но каким бы оно ни было, оно уже будет звучать не просто как собственное мнение, а как возражение, что будет порождать некоторую напряжен­ность.

Поэтому более демократичным будет все-таки сначала по­ставить проблему, стимулировать появление ее решений, а за­тем только высказывать свое мнение. В этом случае собственное мнение каждого при его высказывании будет но­сить совершенно нейтральный характер и не будет нести конфликтогенной окраски. То есть, выбирая такой путь поведения, мы сознательно перекрываем сами себе возможно­сти манипулировать окружающими.

И все-таки даже такой "сценарий" имеет свои изъяны. Здесь мы переходим уже к глубинным мотивам авторитарного и демократического поведения. Если ваша демократичность — лишь обертка для вашего желания настоять на своем, лишь красивая тактика при прежней стратегии — навязать свое ре­шение, то все опять вернется "на круги своя". Т.е. дав коллек­тиву поспорить и подискутировать, так сказать выпустить пар и поиграть в демократию, руководитель выскажет свое мнение и поведет линию именно на его принятие. Очень ясно это видно в личных взаимоотношениях: жена, выслушав желания и предложения мужа, с обиженным видом заявляет: "Вот, ты совсем обо мне не думаешь, знаешь же, как я хочу ковер…"

Оговоримся, что поведение, которое мы разбираем на этой ступени — это поведение демократичное и мы ни в коей мере его не отвергаем и не осуждаем, а лишь исследуем все его тонкости.

Следующим, почти последним шагом на пути к абсолют­ной демократичности принятия решений является тактика просто постановки проблемы: "Нам нужно решить такой-то вопрос. Что будем делать?" В этом случае все ясно. Партнер (или партнеры) по общению чувствуют себя полноправными участниками принятия решения, самостоятельно управляющи­ми своей судьбой. Но почему же тогда мы говорим, что это — уровень почти полной демократичности, почему "поч­ти", разве может быть еще большая степень демократичности? Попробуем представить себе, как она будет выглядеть?

Но перед этим еще раз оговоримся. Мы предлагаем все большие и большие степени демократичности не потому, что отрицаем целесообразность предыдущих, а чтобы можно было выбрать поведение, наиболее соответствующее конкретным ус­ловиям в каждом отдельном случае, ну и, конечно, для рас­ширения диапазона поведения и усиления психологической чувствительности.

Итак, попробуем представить себе уровень абсолютной, предельной демократичности. Вспомним для этого, каким был предыдущий. Он заключался просто в постановке проблемы. Какое здесь может быть давление, если ничего, кроме предло­жения темы для принятия решений мы не навязываем? А вот ведь все-таки навязываем саму тему, саму проблему. Об этом мы как-то даже и не задумываемся, этого мы практически не осознаем. Происходит это потому, что если даже человеку не свойственна авторитарность и он не считает свои решения единственно приемлемыми, то уж он точно уверен, что он знает, какая на данный момент важнейшая проблема требует своего разрешения. А ведь это далеко не так. Ни один человек не может претендовать на знание истины, в том числе оши­баться можно и в этом вопросе. Нам всегда кажется, что са­мое важное — это то, что происходит с нами, что самые насущные проблемы — это те, над решением которых бьемся мы, что самые неотложные решения должны приниматься именно по интересующим нас вопросам. Это почти постоян­ная иллюзия. Но это всего лишь иллюзия. Таким ограничен­ным представлением мы сами себе сужаем кругозор. Нужно стараться всегда заставлять себя помнить, что проблемы, ин­тересы и задачи, которые волнуют окружающих, ничуть не менее важны, чем наши собственные. Что коллега или даже подчиненный, могут обратить внимание на гораздо более жи­вотрепещущую проблему, чем та, которую собираетесь сегодня поставить на обсуждение вы.