Чтение онлайн

ТЕСТИРОВАНИЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Не следует останавливаться на первой работоспособной версии вашей бизнес-модели. Она в не меньшей, а даже в большей степени, чем концепт, требует дальнейшей проверки, тестирования и соответствующей модификации. Подход «от сохи» - это в первую очередь проверка вашей бизнес-модели с финансовой точки зрения. Например, если ваш бизнес основан на торговле или производстве, то вы находите другого, похожего на вас, поставщика или производителя (или того, кто специально для вас сделает маленькую партию) и пытаетесь продать его товары. Вам в принципе не важно, сколько вы заработаете на этом, но важен сам факт первой и последующей продаж, факт получения денег. Сделок может быть 5, 10 или 100, но вам должно стать понятно, что рынок реагирует адекватно, и что вы можете получать достаточный для развития бизнеса денежный поток. Мы советуем начинать именно с такой проверки. Тем более, если существующая бизнес-модель проверена слабо и требует дальнейшего совершенствования. В данном примере не так важно, что вы сами что-то делаете и производите. Важно убедиться, что 1) рынок есть, 2) что на рынке есть заинтересованные и платежеспособные клиенты, и 3) что вы (именно вы) можете им продавать. В случае успеха, докручивайте бизнес-модель в отношении клиента, финансов и продающей составляющей (ваше предложение, его форма и структура), и переходите к созданию вашего продукта, вашей производственной-сервисной составляющей. Обязательно убедитесь, прежде чем что-то делать дальше, что текущий денежный поток (или его продолжение) достаточны с экономической точки зрения для дальнейшего выживания компании. В подавляющем большинстве случаев предприниматели совершают типичную ошибку. Они сначала создают продукт, а потом начинают его продавать. Какая бы сильная любовь и вера к вашему продукту у вас ни была, бизнес - это не только и не столько ваш замечательный продукт, - бизнес это механизм для зарабатывания денег. Именно это, возможность и способность зарабатывать деньги вы должны проверить в первую очередь, переходя к следующим этапам развития компании. После такой проверки и усовершенствования вашей бизнес-модели, вы можете переходить к построению организации в компании и двигаться дальше. Если бизнес-модель при проверке оказывается нежизнеспособной или слабо работающей, вам имеет смысл ее еще раз пересмотреть, и провести тестирование, зайдя с других сторон (другие клиенты, другой продукт, другое предложение и так далее). Не исключено, что случайные продажи не гарантируют вас стабильного получения денег, в таком случае, возможно, в целом, ваша бизнес-идея в данный момент, для данного рынка не подходит, и вам следует ее отложить до лучших времен, или приступить к реализации другой идеи.

ОТ БИЗНЕС-МОДЕЛИ К ОРГСТРУКТУРЕ

Продолжаем развивать тему жизненного цикла компании, и отвечать на вопрос "что нужно делать, создавая бизнес?". Когда вы уже прошли от идеи через концепт, его тестирование, проверку боем, получили более-менее работоспособную бизнес-модель, а потом и ее протестировали, и убедились, что она жизнеспособна, встает задача ее развития, роста компании и расширения данного бизнеса. Допустим, вы верифицировали бизнес-модель, она уже работает, "поезд" уже катится. Каков следующий шаг? Переходим к созданию элементарной организационной структуры. Надо выстроить хоть какую-то элементарную организационную структуру. Если у вас бизнес из одного человека - вас, то есть вы и швец, и жнец, и на дуде игрец, то вы просто работаете сами на себя, а это работа, это не бизнес. У вас могут быть учредительные документы и прочая атрибутика компании, но бизнесом это назвать очень сложно. Просто потому, что вы - хозяин, директор, а для развития бизнеса у вас должны быть подчиненные. Нужно выстроить хоть какую-то структуру. Ключевой критерий здесь, на данном этапе развития бизнеса, - работу делаете не вы. А если точнее, вы не выполняете функции, которые относятся к operations (операционной, регулярной деятельности). Если, к примеру, ваша компания продает столы, то не вы их собираете, не вы возите товар со склада клиенту и так далее. Разве что только при форс-мажоре: грузчик ушел в запой, а клиенты ждут (как не допускать подобных рисков, мы расскажем дальше)… В любом случае, работая над структурой, делайте это так, чтобы рутинную работу выполняли не вы. В этот момент ваша компания выходит на следующую ступень развития, а у вас проявляется не востребованный до этого навык: способность делегировать, - одна из важнейших в менеджменте. Хороший менеджер это тот, кто делает так, чтобы другие работали и добивались поставленных целей. Именно в этом основной приоритет задачи построения оргструктуры: вы должны окружить себя такими людьми, которые будут работать за вас и на вас. А в последствии и они (или другие, более квалифицированные с этой точки зрения) должны стать менеджерами, то есть организовать работу своих подчиненных. Сколько должно быть таких людей? Для элементарной структуры, для начала, достаточно мини-команды в 5-10 человек. Вы обкатаете навык делегирования, убедитесь, что задачи распределяются и выполняются правильно, что люди в вашей команде - на своих местах, и "забрали" у вас те части деятельности, которые вам, как директору и владельцу, делать не так важно, как развивать бизнес в целом и зарабатывать на нем деньги.

КОНВЕЙЕР И МАСШТАБИРОВАНИЕ

Вы придумали идею бизнеса, вы сделали концепт, проверили идею, оформили бизнес-модель и проверили ее, приступили к выстраиванию организационной структуры, нашли себе подчиненных и делегировали им большую часть задач. Что делать дальше? Переходим к созданию конвейера. В данном случае, конвейер, - это не только и не столько сборочная линия, какой многие представляют себе конвейер, - это система, позволяющая перейти от штучного производства, от случайных заказов к потоку. Когда вы создали и сделали работоспособной минимальную оргструктуру в вашей компании (5-7-10 человек), следующий шаг - увеличить количество персонала до 20-50 человек. Помните, если структура сырая и непроверенная, вам достаточно устраниться нее на несколько дней, и все может рухнуть как карточный домик. Поэтому нужно набирать людей постепенно, и грамотно всем делегировать те или иные функции, проверяя их выполнение тщательно, постепенно увеличивая зоны ответственности и объем задач. Бизнес должен превратиться в механизм, который достаточно запустить только раз, а дальше он сам будет работать. Как автомобиль, в котором после запуска не требуется стартер, - мотор крутится сам по себе, и подача топлива, зажигание и рабочий цикл выполняются уже без привлечения стартера. На данном этапе развития компании появляются процессы. Будь то технологические, производственные или бизнес-процессы. В любом случае, вы готовы зафиксировать четко и последовательно, как работает бизнес, как работают люди, кто за что отвечает, что за чем и в какой последовательности и взаимосвязи. Работа не от случая к случаю, не от уникальной ситуации к еще более уникальной, а в соответствии с четкими правилами и порядком, - вот признаки появляющегося у вас конвейера. Что для конвейера критично? Работа без остановок и перебоев. Специалисты делают продукт за продуктом, оказывают услуги, делая проект за проектом. Продавцы обеспечивают такую воронку продаж и такое количество сделок, что людям не приходится простаивать, более того, у вас появляется потребность в найме новых сотрудников. Именно такие задачи должны стоять перед вашей компанией в этот период, на данном этапе развития. Выполнив их все, вы и получите конвейер. А работающий бесперебойно конвейер, - основа для следующего этапа роста: масштабирования вашего бизнеса. По сути, масштабирование, - это копирование работоспособных процессов. По региональному принципу, по продуктовому и так далее, - это зависит от вашей стратегии. Все, что вам останется делать, - открывать новые офисы (если нужно), производственные мощности (если нужно) и набирать, обучать, ставить к станку-конвейеру-компьютеру новых людей. Что критично на данном этапе? 1) Как всегда, продажи: только хорошая перспектива, качественная воронка продаж являются наиболее объективным и критичным индикатором, можно ли продолжать рост-масштабирование или нет. 2) И, конечно же, перспективный анализ вашего рынка. Ведь воронка продаж позволяет вам планировать только ближайшую, иногда среднесрочную перспективу. Анализ рынка же (прогнозы по спросу, емкости рынка, по конкуренции и так далее), - это ключ к пониманию долгосрочной перспективы, возможностей и ограничений по росту бизнеса.

ЕЩЕ РАЗ О ЦЕЛЯХ

Мы уже говорили о целях, в основном в контексте бизнес-планирования. На самом деле, понятие формирования целей несколько шире. Рассмотрим, что имеется в виду. Когда вы собираетесь начать бизнес, вы должны проработать как минимум три вида целей. 1) Цели личные 2) Цели, связанные с рынком 3) Цели, связанные с бизнесом как с компанией

Что такое личные цели. При старте бизнеса вы должны понимать, зачем вы это делаете, и что хотите получить от этого именно вы. Именно вы. В чем ваша персональная задача, которую вы ставите перед этим проектом? Какие за этим стоят ваши убеждения, ценности, потребности и желания. Вы хотите стать более финансово стабильным? Вы хотите меньше работать? Вы не хотите работать на дядю? Вы хотите потренироваться перед созданием других компаний? Вам это прибавит уверенности? Вы это делаете на спор? Или с этим связаны ваши задачи самоутверждения? Помните, некоторые из ответов на эти вопросы могут помочь вам и придать сил, но некоторые - ослабить и даже открыть глаза на то, что вы реально хотите чего-то совсем другого… Например, если вы хотите, создавая бизнес, меньше работать, предполагая, что за вас будут работать другие, - это серьезная ошибка. Стартуя бизнес, выходя на рынок, подбирая себе людей, передавая им ответственность, вы будете работать, и еще как. Почище и посерьезней, чем, скажем, сейчас, когда вы трудитесь по 8 часов в чужой компании. Или, скажем, вы мечтаете о спокойствии, потому что ваш бизнес через какое-то время станет стабильной системой, регулярно приносящей деньги, позволяющей вам круглогодично валяться в теплых странах на пляже. Это еще одно заблуждение. Бизнес серьезно затягивает, и отпускать его, отдавая кому-то на управление может оказаться критически неверным. К тому же современный рынок очень изменчив. Считая, что ваша система, ваш бизнес может оставаться годами стабильно рабочим, успешным и прибыльным без всяких изменений, - вы глубоко заблуждаетесь. Есть масса других примеров. Помните, создание бизнеса - это серьезный проект. И вы должны быть в правильной связи между тем, что хотите, и тем, что делаете. Почему? Чтобы в один прекрасный день, ввязавшись и закрутив этот бизнес-проект, не проснуться с полным пониманием того, что это соооооовсем не то, что вы хотели на самом деле. Поэтому работа с собственными интересами - важный, и, наверное, самый критичный шаг перед созданием бизнеса.

Цели, связанные с рынком. Чем лучше вы продумаете что именно вы даете вашему рынку, что это за рынок, что это за клиенты, что им нужно, какие проблемы вы можете им решить и какими способами, - тем вероятней вас ждет успех. Понимание этих вещей, конечно, не гарантирует регулярной и стабильной прибыли, отсутствия трудностей и серьезных опасностей на вашем пути. Но, когда вы понимаете куда и зачем вы ведете свой бизнес, и в чем его польза, - это дает вам очень серьезное преимущество по сравнению с большинством. По разным источникам, только до 20% (на самом деле, скорей всего, меньше) компаний (читай, хозяев и руководителей, то есть ваших коллег) имеют хоть какое-то более менее серьезное долгосрочное видение, что они делают, зачем, и что нужно делать дальше. Другая статистика показывает, что в трудные времена (особенно в трудные времена), да и в периоды кажущейся стабильности, выживают и оказываются на плаву только те, кто смотрит чуточку дальше конкурентов, кто имеет видение, и кто понимает свою миссию и умеет отвечать на вопросы о своем рынке и своей ценности для него.

Цели, связанные с бизнесом как с компанией. Вы понимаете, какой будет компания, которую вы создаете, через год? А через 3-5-7-10 лет? На какой срок вы ее создаете? Каким целям служит ее создание, и как вы хотите это все воплотить? Вы собираетесь выйти на рынок с этой компаний всерьез и надолго? Это будет компания на всю жизнь, и вы будете ее бессменным руководителем? Или как-то отойдете от дел? Когда? Или это проект на полгода-год? Для тренировки, чтобы набить руку, а потом создать еще несколько других, более серьезных проектов? Вы будете акционировать компанию? Вы ее хотите кому-то продать? Вы будете привлекать инвестиции или все делать "на свои"? Еще масса вопросов, которые можно сформулировать в этой части. Главное, - чем лучше вы представляете себе, что это и зачем, тем более уверенно и осознанно вы будете создавать бизнес и управлять компанией. Вы можете сказать "нууу, всякое может случиться, зачем загадывать…?". Конечно, можно и так. Но лучше и как-то более серьезно с самого начала не позиционировать себя как заложника обстоятельств, а быть тем, кто обстоятельствами и ситуацией управляет. Ведь именно это признаки настоящего менеджера, успешного победителя, лидера и хозяина. И даже если вы по складу не чувствуете себя лидером, вам придется… Это же бизнес…

Можно ли жить без целей? Конечно, можно. Посмотрите, так живет подавляющее количество людей вокруг. Так действует большинство компаний. И, на первый взгляд, вроде бы все в порядке. Но это призрачное спокойствие. Мы призываем вас работать над целями. Тогда вы сможете стать не как все, а гораздо сильнее, успешней, и… (чего вы еще хотите?), опередив по результатам очень многих.

БИЗНЕС: ПЕРВЫЕ ПУТИ

Ну что, решение принято? Начинаете бизнес? А вы подумали, по какому из путей его начинать? Нет, речь не о жизненном цикле бизнеса. Речь о том, что существует четыре наиболее популярных и рабочих путей, как именно начинать: 1) Начинать с продаж 2) Через услуги к продуктам 3) Начало с продукта 4) И еще один вариант, который на сленге называется "Прислониться", который можно разбить на два наиболее типовых: прислониться к крупной компании и прислониться к клиенту. Давайте рассмотрим их подробнее, в чем идея, и чем они принципиально различаются.

ПУТЬ ПЕРВЫЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДАЖ.

Наиболее популярный (как вам ни покажется странным) способ правильного начала бизнеса. В чем основная задач бизнеса? Правильно, приносить прибыль владельцам. Для того, чтобы получать прибыль, нужно больше зарабатывать (то есть продавать) и меньше тратить. Вот поэтому и начинаем с продаж, не понеся еще никаких расходов. Чем характерен данный путь? Вы принципиально начинаете именно с продаж: убеждаетесь, что ваша будущая услуга или продукт нужны рынку, нужны клиентам, и что они готовы за это платить деньги (важная проверка! ведь вам часто могут говорить, что это нужно, это полезно и востребовано, но когда вопрос дойдет до денег, все разговоры и окончатся). Что? Вы спрашиваете как можно продавать то, чего еще нет? Очень просто. Понятно, что такое не всегда возможно, особенно если вы предлагаете какой-то ходовой материальный товар типа еда, бензин и прочее. Но вы же строите другой бизнес. Для того, чтобы выпустить софт, особенно если заказной, вам требуется определенное время и определенные трудозатраты. Если речь об услугах, - еще проще, вы продаете клиенту ни что иное надежду на решение проблем до того, как реально окажете услугу и решите проблему. Совершенно законно в обоих (разработка на заказ или услуга) случаях просить предоплату. Законно, потому что клиент тем самым закрепляет отношения именно с вами. Потому что нет ничего опасного или зазорного в получении предоплаты. Наоборот, для вас и для вашего бизнеса это очень полезно, ведь вы получаете средства, на которые будете создавать продукт и-или оплачивать работу экспертов. Что касается клиента, - многие работают так же, поэтому прекрасно поймут вас. А вот что действительно их может беспокоить, так это гарантии с вашей стороны, показывающие, что результат будет получен за названную сумму и к указанному сроку. Вот об этом вам имеет смысл серьезно подумать: чем вы можете гарантировать успешный, качественный, хотя бы приемлемый результат, достаточно ли вам предоплаты, и какие у вас запасные планы по работе с рисками, если что.

ПУТЬ ВТОРОЙ. ЧЕРЕЗ УСЛУГИ К ПРОДУКТАМ.

Идея предельно проста. Для создания продукта требуется значительное количество ресурсов, деньги, время, технологии, разработчики, менеджмент и так далее. Продукт появляется в результате сделанных в него затрат, инвестиций и после определенного, порой значительного, времени. В отличие от услуги. Для того, чтобы оказывать услугу, в подавляющем числе случаев все, что вам нужно, это специалист-эксперт в данной области, возможно, несколько, возможно с помощниками, но в любом случае это существенно проще: найти людей, и приступить к работе, то есть к оказанию услуги, - по сравнению с разработкой продукта. Ваш подход должен быть следующим. Вы начинаете оказывать услугу, получаете за это деньги, в ходе оказания услуги вы начинаете работу над созданием продукта, ведь теперь у вас больше знаний о будущем продукте, вы обладаете пониманием предметной области, вы представляете какие задачи будет решать продукт, какие из них наиболее критичны, чтобы оказаться в первой версии. Кроме этого, у вас есть деньги, полученные за услуги, часть которых вы тратите на оказание услуг, а часть на разработку продукта. И, наконец, сам результат работы по оказанию услуги, - может быть при определенных усилиях превращен в повторяемое решение, которое можно предлагать другим клиентам примерно за те же деньги, получая гораздо больше маржи, которую опять же, пускать на разработку и доработку продукта. Совершенно законный способ. Это своего рода, самофинансирование или финансирование за счет клиента. Очень многие компании прошли этот путь. Возможно, первый проект в таком раскладе оказывается убыточным, зато существенно большие деньги и большую прибыль они получили на выполнении следующих проектов в той же нише, ведь им теперь требуется гораздо меньше усилий на проект чем первый раз: решение обкатано, оно повторяется и лишь дорабатывается или корректируется в рамках нового проекта. Что важно делать в этом варианте? Правильно считать имеющиеся ресурсы, понимать экономику проекта, и умело распределять финансы между основными активностями (услуга) и разработкой продукта. Что еще? Перед началом разработки нужно быть уверенным (хотя бы иметь высокую вероятность), что создаваемый в этих условиях продукт или решение, - будут востребованы повторно. На этом рынке, среди похожих клиентов и так далее. Нет смысла вкладываться в непростую работу, уходить, возможно, в минус, ради продукта-решения, который не будет востребован или продан впоследствии.

ПУТЬ ТРЕТИЙ. НАЧИНАТЬ С ПРОДУКТА.

Этот подход оправдан лишь в тех случаях, когда продукт достаточно велик, чтобы его создать за один проект (по пути "Через услуги к продуктам.") или выстроить за счет полученной от клиентов предоплаты. Такие продукты, - классический случай, который разбирается в большинстве бизнес-школ в разделах "инвестиционные проекты" или "технико-экономическое обоснование будущего продукта". Основным источником финансирования работ по созданию продукта являются инвестиционные деньги. Эти деньги либо инвестируются из прибыли компании, то есть из внутренних ресурсов, либо привлекаются от внешних кредиторов или инвесторов. Предельный случай в минимальном варианте (наиболее распространенный) это привлечение денег своих родителей, друзей или знакомых. Что вам нужно делать, если вы решили двигаться по данному пути: 1) запастись терпением, 2) учиться продавать, и всеми силами продавать идею вашего будущего продукта тем, кто сможет вложить в ваш проект нужную сумму, 3) начать разработку продукта своими силами ради появления минимально работоспособного прототипа (если это возможно, иначе только п. 2) Как это делать, подробнее мы расскажем позже, но вот ваш минимальный набор, с которым можно добиться успеха: 1) короткая презентация, в которой вы на 5-7 слайдах можете показать рынок, его потребности и емкость, аналоги, ценность вашего продукта, как вы сможете его быстро создать и быстро продавать, а также экономическое обоснование всего проекта с ответом на вопросы "сколько нужно вложить?", "когда вернутся вложенные деньги?", "сколько на этом можно заработать?", 2) так называемый Elevator Pitch, заранее заготовленный текст о том, что написано в презентации из предыдущего пункта, который вы сможете быстро и результативно донести будущему инвестору, случайно или не случайно встретив его. Главное в Elevator Pitch не рассказать все, а рассказать так, чтобы с вами захотели встретиться снова, попросив показать свою презентацию и проч. 3) не обязательно, но если у вас есть хоть какой-то сколь-нибудь работающий прототип, доказывающий, что "это" может работать, и что вы "это" можете сделать. Что важно понимать, когда вы выбираете движение по этому пути? Самое важное, что если вы создаете серьезный, крупный продукт, и у вас недостаточно для этого денег, через какое-то время вы можете быть отодвинуты на задний план в управлении компанией, потому что реальная власть перейдет к инвесторам или менеджерам установленным ими. Жесткая реальность заключается в простом: вы получите часть денег, возможно, небольшую, за вашу идею, за вашу работу по созданию и раскрутке стартапа, но чем больше вы привлечете внешних инвестиций, тем меньше у вас шансов остаться директором, хотя бы менеджером этого бизнеса, не говоря уже о том, чтобы называться владельцев. В лучшем случае, - вы станете миноритарным акционером. Мы не хотим вас пугать, конечно, бывают сказочные исключения. Но, по статистике, это лишь исключения, подтверждающие правила. Может ли вам повести?
– конечно, может. Но готовьтесь к тому, что двигаясь по этому пути, вы должны иметь специфичные и отличные от других путей навыки и принципы работы. Это ни хорошо, ни плохо, - это по-другому. Теме работы и развития бизнеса по этому пути мы еще уделим не одну страницу…

ПУТЬ ЧЕТВЕРТЫЙ. ПРИСЛОНИТЬСЯ.

Самый безопасный вариант. Причем совсем безопасный, если вы "прислоняетесь" к крупной компании, чуть менее безопасный, когда "прислоняетесь" к клиенту. В чем разница? Прислониться к клиенту, - значит, что у вас есть очень лояльный к вам, возможно единственный, клиент. С этим клиентом и только для него вы делаете всю работу. Если совсем просто, - вы работаете как одно из подразделений клиента, но имеете отдельное юридическое лицо, и между вами происходят продажи и движение денег. Чем это удобно? Тем, что до определенного момента у вас есть постоянный спрос, вы гарантированно (с высокой вероятностью) получаете заказы, у вас четкий (с высокой вероятностью) прогноз по притоку денег и так далее. Очень многие компании в России (и не только) начинали таким образом. Через какое-то время (если им удалось дожить, и не оказаться в ситуации потери единственного клиента, означающей смерть бизнесу) эти компании набирали достаточные обороты, опыт, запас прочности, и получали второго, третьего и так далее клиентов. Что здесь важно? Важно иметь хорошие отношения (связь) с влиятельным представителем клиента, чтобы гарантировать себе существование в виде новых заказов. И не менее важно успеть развиться до такого уровня, чтобы уверенно выйти на рынок и работать там, получая новых клиентов в конкурентной борьбе. Как понимаете, прислониться к большой компании, - совсем хорошо с точки зрения безопасности, потому что самая лучшая форма здесь - стать одним из подразделений этой компании. Быть с крупным игроком и работать под его защитой, - отличная возможность. Вас будут прикрывать от агрессивного рынка, вы сможете пользоваться связями и базой клиентов этой компании, вам многое будет проще, начиная от аренды помещений и найма персонала, заканчивая контрактами, продажами, юридической поддержкой и управлением кассовыми разрывами. Что важно? Прислонившись однажды к большой компании, можно от нее никогда не оторваться, и навсегда остаться ее подразделением, в лучшем случае одним из элементов структуры холдинга. Сможете ли вы остаться бизнесменом и хозяином, не превратившись в наемного менеджера с сильно подстриженными крыльями - неизвестно. Что вы сделаете со своим бизнесом, и кем вы станете, пойдя по одному из этих путей, - зависит во многом от вас. И от ваших целей.