Чтение онлайн

Список ИБГ «высшей лиги» на конец 2008 г. включает [53]:

? ИБГ «Газпрома»;

? ИБГ «ЛУКойла»;

? ИБГ «Татнефти»;

? Группу МДМ;

? «Северсталь-Групп»;

? ИБГ Новолипецкого металлургического комбината;

? ИБГ Усманова — Анисимова — Скоча;

? «Евраз-Millhouse»;

? «Интеррос»;

? Группу ОНЭКСИМ;

? ИБГ Уральской горно-металлургической компании;

? «Базовый элемент» — РАИнКО («империя» О. Дерипаски);

? «Ренову»;

? Консорциум «Альфа-Групп»;

? АФК «Система»;

? Госкорпорацию «Ростехнологии».

Как видим, он наполовину состоит из «ветеранов» конца 1999 г. [54] Покинул «высшую лигу» лишь «ЮКОС-Менатеп», причем по неэкономическим причинам. А вошли в нее семь ИБГ: «Евраз-Millhouse», ИБГ Новолипецкого металлургического комбината, ИБГ Усманова — Анисимова — Скоча, ИБГ Уральской горно-металлургической компании, ИБГ «Татнефти», Группа МДМ и госкорпорация «Ростехнологии».

Опишем те изменения, которые произошли в 2000-е гг. с «ветеранами».

Основным для ИБГ «Газпрома» было движение в сторону построения глобальной энергетической компании. Для этого вначале была куплена компания «Сибнефть» (ныне — ОАО «Газпром нефть»), что позволило «Газпрому» стать четвертым нефтедобытчиком в России. А затем были сделаны крупные приобретения в электроэнергетике — контрольные пакеты ряда генерирующих компаний, возникших в результате реформы РАО «ЕЭС России».

В собственно газовой сфере внутри страны «Газпром» последовательно реализовывал курс на вытеснение независимых игроков. Начало было скромным — возврат ряда месторождений, проданных в 1990-е гг. прежним руководством под предлогом недостаточных размеров; затем последовала покупка 20 % акций ОАО «НоваТЭК» — второй по размерам газодобывающей компании, и установление контроля над проектом «Сахалин-2». Для разработки Штокмановского месторождения был создан давно ожидавшийся международный консорциум, в котором «Газпрому» удалось получить контрольный пакет. Что касается зарубежной экспансии, то здесь акцент был сделан на строительство морских экспортных газопроводов в западном направлении и покупку распределительных активов в европейских странах. Произошли также существенные изменения, связанные со структурой собственности и рынком акций «Газпрома» (подробнее см. в параграфе 7.3).

Одновременно широко обсуждалась необходимость продажи ИБГ «Газпром» своих непрофильных активов. Результаты пока скромны. Избавиться удалось от страховой компании «Согаз», а также пакетов акций Лебединского ГОКа и Оскольского электрометаллургического комбината.

Трансформация ИБГ «ЛУКойла» была направлена на приведение ее бизнеса в соответствие с представлениями инвесторов о «правильной» вертикально интегрированной нефтяной компании. Она отказалась от культивировавшегося в 1990-е гг. курса на самообеспечение всеми необходимыми услугами, в частности продала свои судоходные, железнодорожные, строительные, сервисные (буровые) подразделения. Резко сократилось и финансовое окружение — Финансовая корпорация «Уралсиб» (в прошлом «НИКойл») полностью перешла в руки ее менеджеров. Важным для получения международного признания стало также появление у «ЛУКойла» иностранного стратегического партнера — компании ConocoPhillips, купившей 20 % его акций.

На профильных направлениях «ЛУКойл» продолжил активную экспансию. В нефтедобыче началось широкомасштабное освоение новой нефтяной провинции — Тимано-Печорской. Был также начат ряд новых проектов и продолжилась реализация старых на Каспии — как в российском, так и в иностранных секторах (хотя дела там идут с переменным успехом). В сфере нефтепереработки приобретены два достаточно крупных НПЗ, один — в Нижегородской области (Норси), второй — на Сицилии. В Европе, США и Турции сформирована сбытовая сеть, включающая более 4,5 тыс. АЗС (ничего сопоставимого нет ни у одной российской нефтяной компании). И наконец, в 2008 г. приобретен первый серьезный актив в электроэнергетике — контрольный пакет ТГК-8, что тоже укладывается в мировые тенденции развития нефтяных мейджоров.

Как видим, ИБГ «ЛУКойла» движется в сторону отказа от диверсификации. Ей достаточно продать относительно небольшой «ЛУКойл-Нефтехим» и ИФД «КапиталЪ», чтобы окончательно превратиться из конгломератной в вертикально интегрированную структуру, т. е. в компанию в чистом виде. Хотя прогнозировать, произойдет ли это, мы не беремся.

ИБГ «Северстали» в 2000-е гг. отличалась активным экспансионистским поведением, но при этом как минимум дважды радикально меняла свой облик. К концу 1999 г. она, напомним, состояла из металлургических предприятий города Череповца, двух горнообогатительных комбинатов Карелии, поставлявших на них железную руду, и среднего по размерам «карманного» банка. В 2000–2002 гг. происходила массированная скупка новых активов. В сфере основной специализации был установлен контроль над двумя производителями коксующихся углей — «Кузбассуглем» и «Воркутауглем».

Но эти в принципе достаточно серьезные приобретения меркнут по сравнению со стремительной и мощной диверсификацией. Во-первых, были куплены три завода — УАЗ, Заволжский моторный завод и Завод малолитражных автомобилей (Набережные Челны). На их базе была выстроена компания «Северсталь-Авто» — четвертая по объему производства и самая эффективная в данной отрасли в стране. Очень скоро после своего создания «Северсталь-Авто» начала выпуск на своих мощностях моделей ряда иностранных компаний и на какое-то время стала лидером по части интеграции с мировым автопромом. Во-вторых, мощное развитие получил транспортный холдинг «Северсталь-Транс», достигший миллиардных (в долларовом исчислении) оборотов. Этот холдинг, владеющий терминалами на Дальнем Востоке, в Санкт-Петербурге и Финляндии, а также сервисной компанией и логистическим парком, вошел в тройку крупнейших железнодорожных перевозчиков.

Таким образом, в первой половине 2000-х гг. основу ИБГ «Северстали» составляли три крупные компании принципиально разной специализации (черная металлургия, автомобилестроение, транспорт), каждая из которых входила в число лидеров в своей отрасли. Металлургическая компания «Северсталь» в ней, конечно, доминировала, но превосходила две другие в разы, а не на порядки.

В 2006 г. и «Северсталь-Авто» (ныне Sollers), и «Северсталь-Транс» (ныне — «Н-Транс») были неожиданно проданы их менеджерам, до того являвшимся миноритарными (в первом случае) или паритетными (во втором) акционерами. Фактически у ИБГ остался только металлургический и обеспечивающие угольный и горнорудный бизнесы. Однако уже в конце 2006 г. начался новый виток диверсификации: были приобретены компания «Силовые машины» — лидер отечественного энергетического машиностроения, и ряд серьезных золотодобывающих активов.

Заграничная экспансия ИБГ «Северстали» отличалась большей последовательностью, ее главной целью было превращение в значимого игрока в черной металлургии Европы и Северной Америки. Наибольшие успехи были достигнуты в США, где «Северсталь» в настоящий момент является четвертым по объемам производителем. (С другой стороны, уже треть бизнеса компании сосредоточена в США.) Были покупки и в других отраслях, но смысл их пока не ясен.

Заметим, однако, что на трансграничном направлении «Северсталь» потерпела и самое, пожалуй, громкое поражение. Речь идет о срыве сделки со второй по величине сталелитейной компанией мира Arcelor в 2006 г. Последняя, защищаясь от поглощения со стороны глобального лидера отрасли — индийской Mittal Steel, объявила о договоренности отдать 32 % своих акций основному владельцу «Северстали» А. Мордашову в обмен на 89 % акций российской компании и доплату деньгами. В результате «Северсталь» могла стать частью мирового гиганта, а ее владелец — его блокирующим акционером. Однако Mittal Steel существенно улучшил свое предложение, и Arcelor отказалась от сделки с А. Мордашовым в пользу индийской компании. Такова фактическая сторона дела, но необходимы еще два комментария. Во-первых, в экспертном сообществе распространено мнение, что Arcelor изначально не собиралась выполнять договоренности с А. Мордашовым, а предполагала лишь использовать их в своей игре с Mittal Steel. Во-вторых, если бы сделка состоялась, то это было бы концом истории и компании «Северсталь», и одноименной ИБГ. (Подробно этот сюжет рассматривается в Приложении 2.)

Основными направлениями экспансии консорциума «Альфа-Групп» в России в 2000-е гг. были нефтяная промышленность, телекоммуникации и продуктовый ритейл. Во всех указанных секторах реализовывалась одна и та же стратегия: формирование максимально крупных компаний за счет слияний, поглощений и органического роста. При этом «Альфа» с блокирующим пакетом становилась либо крупнейшим, либо одним из двух-трех основных акционеров (при отсутствии контролирующего) и активно участвовала в управлении.