Чтение онлайн

Конечно, одно обсуждение – это не полный анализ результативности. Однако мы полагаем, что критично важно начать с позиции бизнес-спонсора, так как она или он в конечном итоге будут оценивать успех программы обучения. Вам необходимо будет также провести дополнительные интервью и наблюдения, чтобы точно определить требуемую результативность и соответствующие навыки и знания (Кейс Д.1). Более детальное описание анализа результативности можно найти в книгах Ван Тим, Мозли и Дессингера (2012), Эддисона, Хейг и Карни (2009), Кауфмана и Гуэрра-Лопес (2013), Робинсон и Робинсона (2008).

3 – Показатели – Как и кто сможет подтвердить достижение этих изменений?

Цель третьего вопроса Кольца Планирования – начать диалог о том, кто будет оценивать, принесла или нет программа обучения желаемые результаты. Суть в том, что успех определяется клиентом, а не подразделением обучения. Последняя фраза выделена курсивом, потому что, как мы подробнее объясним в «Д6: Документирование», именно спонсор в конечном счете решает, была ли программа обучения успешна или провальна. Эта оценка зависит от того, соответствовало ли изменение в результативности их ожиданиям или нет. Вовлечение клиента (которым в бизнес-среде обычно является оплачивающий счета департамент) в дискуссию о том, что может быть измерено (Вопрос 3), способствует обсуждению того, что должно измеряться и их критериев успеха (Вопрос 4, ниже). Правильное время для обсуждения критериев успеха – на этапе описания проекта, так как определение успеха влияет на все остальное: от педагогического дизайна до стратегии оценки.

Первичное обсуждение третьего вопроса должно состояться в виде мозгового штурма: «Как мы сможем убедиться, что программа обучения приносит желаемые результаты? Кто первым заметит изменения? Что изменится и будет наблюдаться?».

Попробуйте сконцентрировать обсуждения на тех изменениях, которые будут заметны в первую очередь (индикаторы обучения), так как в ваших интересах узнать как можно скорее, работают ли предпринятые меры или нет. При обсуждении третьего вопроса, возможно, вам потребуется стимулировать обсуждение путем высказывания предложений, чтобы помочь клиенту представить потенциальные результаты и способы их подтверждения. Например:

• Если бы мы наблюдали за работой участников после программы обучения, мы смогли бы заметить изменения? На что мы бы обращали внимание?

• Кто заметил бы изменение в рамках рутинного взаимодействия с участниками: клиенты, менеджеры или непосредственные руководители?

• Изменится ли какой-либо из отслеживаемых обычно бизнес-показателей (продажи, качество, уровень удовлетворенности клиентов и так далее)? Какой?

Оказывается, что несмотря на то, что существует столь же огромное количество различных результатов, как типов обучения, типов результатов и способов их оценки сравнительно немного. Используйте Таблицу Д1.1 для фасилитации мозгового штурма.

Цель третьего вопроса – изучить многообразие возможных способов измерения результатов (а), создать личную заинтересованность (b) и получить представление о том, что для клиента имеет наибольшее значение (c).

Важно изучить многообразие опций, так как некоторые из них будет легче оценить, нежели остальные. К примеру, конечной целью программы может быть увеличение показателя удержания персонала. Тем не менее, это не было бы идеальным способом оценки программы обучения, потому что до того, как эффект станет очевидным, могут пройти месяцы. На тот момент практически невозможно будет определить, достигнуты ли изменения, вследствие проведения программы обучения или других факторов, таких как изменения в экономике или в социальном пакете, также будет слишком поздно вносить изменения в программу обучения, которая не достигает ожидаемых результатов.

Нахождение способов выявления «ранних сигналов» результативности важно, чтобы убедиться, что реализация программы проходит согласно запланированному сценарию, и определить потенциальные улучшения. Ранние изменения также можно с большой достоверностью приписать программе обучения. Обсуждение может строиться следующим образом:

«В начале обсуждения мы пришли к согласию, что улучшение показателей удержания персонала – это долгосрочная бизнес-потребность и цель. Проблема состоит в том, что, опираясь только на этот показатель влияния нашей программы, мы не сможем наблюдать существенные изменения в показателе месяцами. Далее будет сложно определить, являются ли изменения следствием проведения программы обучения или других факторов. Что мы могли бы измерить раньше, какой индикатор мог бы стать показателем того, что программа несет желаемый результат? Опрос? Показатель вовлеченности сотрудников? Обратная связь по методу «360 градусов»?

Таблица Д1.1. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РЕЗУЛЬТАТОВ ОТ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ И СПОСОБЫ ИХ ДОКУМЕНТИРОВАНИЯ

4 – Результаты – Каковы все критерии успешности программы?

После того, как вы изучили потенциальные результаты, которые могут быть измерены, пришло время согласовать, что будет измерено и когда, а также степень требуемых изменений для признания программы успешной. Критично достигнуть договоренностей об «условиях удовлетворенности» заранее, так как именно они будут перечислены в разделе по результатам в контракте между обучающей организацией и руководством (Кейс Д1.3). Если вы не знаете, как бизнес-лидеры измеряют успех, вероятнее всего, вы промахнетесь. Ничто так не демотивирует, как представление результатов программы обучения, которая, по вашему мнению, имела колоссальный успех, только чтобы узнать, что измеренные вами показатели не отражают того, к чему стремился клиент.

К примеру, мы знаем одну компанию, которая потратила 100000 долларов на исследование ROI, отдачи от инвестиций, только для того, чтобы финансовый директор заявил: «Эти данные бесполезны: это совсем не то, как я определяю отдачу от инвестиций» (Кейс Д6.6). Дело не том, является ли отдача от инвестиций ценным показателем. Дело в том, что он был неверным показателем для их заинтересованных лиц. Они должны были спросить команду руководителей на этапе планирования о том, как они определяют успех.

Обсуждение четвертого вопроса должно быть в основном процессом выбора, оставляющим из возможных способов, определенных с помощью третьего вопроса (что и кто?), несколько критичных. Оно должно включать верхнеуровневое обсуждение того, что спонсор рассматривает в качестве достоверного (внушающего доверие, надежного) доказательства. Например, достаточным ли будет самоотчет? Должны ли оценщики быть полностью независимыми? На данном этапе цель – понять, какие оценки бизнес-лидеры считают значимыми и достоверными, а не создать детальный план оценки (это работа «Д6: Документирование»). Не существует единственно верного ответа, условия удовлетворенности определяются клиентом. Это не значит, что специалисты по обучению не должны влиять на определение критериев. Решение по критериям успеха должно быть принято на компромиссной основе. Слепое принятие невыполнимых целей гарантирует провал.

Принятие обязательств по достижению определенного уровня результатов может быть некомфортным для многих специалистов по обучению, но это, как отметил Басараб (2011), является нормой для бизнеса. Наличие конкретной цели позволяет обучающей организации оптимизировать опыт обучения, повлиять на среду переноса знаний и практиковать непрерывное совершенствование. Что, возможно, является самым важным. Достижение договоренностей о целях по достижению бизнес-результатов способствует росту доверия к обучающей организации, позволяет занять место за столом переговоров и достичь долгожданной цели быть воспринятой как настоящий бизнес-партнер.

Практическое применение:

• Используйте Колесо планирования результатов для структурирования обсуждения бизнес-целей любой предложенной программы обучения.

• Дополните выводы Колеса планирования более детальным анализом результативности.