Чтение онлайн

В период адаптации нового менеджера по продукту, который еще не дорос до нужного уровня компетентности, коучинг можно проводить два-три раза в неделю или даже ежедневно.

Когда между руководителем и сотрудником установятся доверительные отношения, индивидуальный коучинг можно с успехом проводить по видеосвязи. Главное — создать среду, благоприятную для честных, конструктивных дискуссий и развития отношений.

Обмен контекстом

Если вы собираетесь предоставить вашему специалисту по продукту полномочия для решения проблем наиболее эффективным способом, который считает подходящим его команда, то вы, как лидер и менеджер, должны обеспечить его стратегическим контекстом.

Это означает, что он должен понимать, в чем заключаются миссия и цели компании на несколько лет вперед, каково видение продукта, каковы продуктовая стратегия для продукта в широком смысле и командные цели, поставленные конкретно перед его продуктовой командой.

Основная часть этой работы приходится на период адаптации, но ежеквартально вы должны обсуждать конкретные цели команды на ближайший квартал. Иногда эти обсуждения протекают довольно непросто.

«Домашняя работа»

У специалиста по продукту просто нет другого выхода, кроме как выполнять свою «домашнюю работу». Это — основа повышения его компетентности и главное занятие на протяжении периода адаптации. Вы можете рекомендовать ему подходящие ресурсы и давать ответы на вопросы по теме, но именно на нем лежит обязанность тратить время и силы на выполнение «домашней работы» и приобретение знаний.

Что на самом деле представляет собой эта «домашняя работа»? Для менеджера по продукту это значит, что он должен досконально изучить продукт. Он должен изучать пользователей и клиентов. Изучать данные. Изучать возможности эффективных технологий. Изучать свою отрасль. Изучать разные аспекты бизнеса, особенно вопросы финансов, продаж, выхода на рынок, обслуживания, а также правовой аспект.

Думать и действовать как специалист по продукту

Помимо выполнения «домашней работы», сотрудник продуктовой команды должен в процессе коучинга научиться думать и действовать как сильный специалист по продукту.

Что значит — думать как специалист по продукту? Это значит, что нужно сосредоточиться на достижении результата. Кроме того, следует учитывать все факторы риска: ценность, удобство в использовании, осуществимость, жизнеспособность бизнеса. Нужно уметь мыслить целостно, принимая во внимание все аспекты бизнеса и продукта. Нужно заранее предвидеть связанные с продуктом этические нюансы и их последствия. Нужно применять креативный подход к решению проблем. Проявлять стойкость перед лицом трудностей. Максимально использовать инжиниринг и искусство возможного. Максимально применять дизайн и возможности пользовательского опыта. Максимально использовать полученные данные для обучения и представления убедительных аргументов.

А что значит — действовать как специалист по продукту? Прежде всего — уметь слушать. Уметь сотрудничать. Делиться знаниями. Заниматься «евангелизацией». Уметь вдохновлять окружающих. Отдавать должное заслугам других и уметь признавать свои ошибки. Брать на себя ответственность. Понимать, что вы можете чего-то не знать, и признаваться, когда вам что-то не известно. Проявлять скромность. Выстраивать отношения с разными сотрудниками компании. Знать клиентов на личном уровне. Быть лидером.

Целостный подход

Известен также как «соединение фрагментов в цельную картину». Нельзя ожидать от каждого специалиста по продукту, что он сможет постоянно быть в курсе, что делают другие продуктовые команды. Одно из важных преимуществ индивидуального коучинга в том, что вы получаете информацию о деятельности и проблемах разных команд, и очень возможно, что вы станете первым, кто разглядит назревающую проблему или дублирование в их работе. Именно на вас лежит обязанность выявить эти потенциально проблемные области, оценить нежелательные последствия и убедить специалиста по продукту совместно с другими коллегами урегулировать конфликт. И если необходимо, самому принять меры по устранению конфликта.

Как обеспечить обратную связь

Честная конструктивная обратная связь («жестокость из милосердия» или «радикальная прямота») является главным источником вашей ценности как руководителя. Обратную связь следует осуществлять часто и как можно более своевременно (и для начала обсуждать проблемы в частном порядке). Помните, что хвалить нужно публично, а критиковать наедине.

Многие руководители ошибочно полагают, что они должны собирать и предоставлять обратную связь исключительно во время ежегодной оценки эффективности работы сотрудников. Но на самом деле можно найти возможность собирать обратную связь ежедневно — напрямую или косвенно. Обычно в компании достаточно собраний и совещаний, где есть возможность непосредственно наблюдать, как специалист по продукту взаимодействует с другими.

Более того, как руководитель вы всегда должны стремиться искать конструктивную обратную связь в отношении определенных сотрудников: расспрашивать других членов продуктовой команды об их совместной работе, интересоваться впечатлениями и соображениями старших руководителей, стейкхолдеров и владельцев бизнеса.

Спустя какое-то время обратная связь перестанет казаться неприятной обязанностью и войдет в привычку. Но до этого момента заставляйте себя высказывать свои конструктивные замечания и давать полезные рекомендации каждую неделю.

Постоянное совершенствование

Надеюсь, вы поняли, что работа по созданию продукта — дело непростое. Это путешествие, а не пункт назначения. Вы можете иметь 25 лет практического опыта производства продуктов — и все равно будете постоянно учиться и повышать квалификацию. Каждая попытка создать новый продукт сопряжена с определенной степенью риска. Постоянно появляются новые эффективные технологии. Сегодняшние сервисы завтра станут платформами. Рынки развиваются. Поведение клиентов меняется. Компании становятся все крупнее. Ожидания растут.

Лучшие продуктовые лидеры измеряют свой успех тем, сколько сотрудников благодаря их помощи добились повышения по службе, или начали работать над выпуском все более эффективных продуктов, или стали лидерами в их структуре, или даже создали собственные компании.

Здесь я бы мог закончить главу, но есть еще кое-что. Я видел так много руководителей, которым кажется, что они «все понимают и все делают», но тем не менее им не удается способствовать развитию сотрудников и повышению их профессионального уровня. Судя по моему опыту, это объясняется следующими наиболее типичными причинами.

Руководителю просто все равно

На мой взгляд, самая серьезная причина, по которой люди не развиваются и не достигают надлежащего уровня компетентности, в том, что очень многие руководители либо вообще не любят заниматься развитием персонала, либо не считают это своей первостепенной обязанностью. Поэтому обучение персонала, как вторичная задача, отодвигается на задний план, а сотрудник получает вполне ясный сигнал: «Спасение утопающих — дело рук самих утопающих».